深讀小米帝國：掌握供應鏈命脈 收購創業公司引反感

　　小米的戰略

　　小米今日的大擴張戰略取決于它的成功，也取決于它的兩次試錯，前者讓小米認識到了自己的能力，后者讓它意識到自己并非無所不能

　　2011年夏天小米發布第一款手機時，到場的凡客創始人陳年說：“祝小米手機上線后像凡客T恤一樣賣得好，凡客T恤最好的時候一天20多萬件，我希望小米手機也能如此。”那時凡客正處巔峰，估值達到了10億美元，而小米只是一家擁有幾十名員工的初創企業。

　　時移世易，現在的陳年需雷軍站臺以促凡客銷售。人們習慣于將小米后來的成功簡單歸結于“商業模式的成功”，它摒棄了中間渠道，并巧妙地利用在線營銷活動吸引了中國年輕的消費群體——這和早期對凡客的評價相似。

　　但所謂“商業模式上的成功”從來不能帶來生存的保障，凡客已經證明了這一點。事實上，恰恰因為小米的成功模式可說是商業競爭中最常見的模式：賣性價比高的商品。“看看美國的西南航空，幾乎每個行業，都有通過這種模式運營的企業。”互聯網資深人士霍炬撰文稱，但和西南航空比起來，小米的目光更長遠，沒有停留在低價賣出手機這一步。

　　“小米從來都是一家戰略驅動型公司。”小米聯合創始人、生態鏈負責人劉德在接受筆者采訪時稱。過去的5年中，小米內部經歷三次戰略轉折。除了創始人永遠說不標準的普通話，這家公司幾乎每一天都在發生變化。

　　第一款小米手機發布會當日，雷軍尚在強調“米聊”的重要性，他將米聊與小米手機、MIUI并列，稱為公司的三大核心。彼時小米的戰略是——以手機為流量入口，以MIUI 搭建起軟件平臺，以此做流量分發和服務增值,并想用米聊(一款維系人和人之間關系的軟件)作為手機的靈魂，連接軟硬件和社區。

　　2012年微信用戶破億之后，米聊勢衰。之后不久小米重新調整戰略，棄米聊，同時試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張。

　　這家公司在一年之內連續推出了小米盒子、路由器和智能電視。但上述產品沒有取得和小米手機一樣的成績，劉德在接受采訪時含蓄地表示，電視和路由器未達到“期待中的成功”。

　　喬布斯曾反復強調：不要涉足任何我們不具備核心技術的領域，那樣會被殺得片甲不留。喜歡冒險的互聯網公司往往忽略了這一點。

　　“原先我們以為路由的規模會很大。”劉德說，第一代小米路由器(售價699元)以內置硬盤為賣點，達到了路由的技術制高點，但對那個產品定義得過沉、過重，成本也過高(硬盤是最大的成本)。

　　緊接著，這家年輕的公司又遇上了小米智能電視所帶來的考驗。這款在內部被寄予厚望的產品并沒能引爆市場。2013年10月，距離小米電視發布后不到1個月，小米電視負責人王川在接受采訪時自我評價，“第一代小米電視，在及格和不及格之間。”

　　事后回顧，小米電視的確在一些關鍵環節上犯下了錯誤。星云智能CEO楊海濤告訴筆者，小米電視在內容和版權上有所不足的情況下，還沒有抓住時機去放量，這是一個錯誤的戰略。星云智能是聯想之星旗下的一家孵化器，主要為硬件創業者提供供應鏈對接服務。

　　“事實上，沒有人愿意錯過這次機會。”小米電視硬件負責人戴青松說。相比手機，電視的產能控制更不容易，屏幕多數時候是稀缺資源，下了訂單拿不到。“但今年比去年我們感覺好多了。”王川接受采訪時表示。今年3月24日，小米重振旗鼓，發布了一款售價1999元的小米電視2。

　　一位產品經理曾在小米電視1發布后不久去小米面試，他問他的面試官，樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能，小米為什么不做?對方回答，你知道現在講方言的人特別多，南方人講普通話可能無法識別。這名產品經理感嘆，小米所擅長的參與感和互聯網思維似乎沒有很好體現在電視中。

　　王川的觀點是，小米總是要等到技術確實能被用戶使用后才會采用。他點出了小米的產品邏輯——和傳統企業遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗桿理論，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的，他們總是滿足最多人的需求，這迥異于互聯網所鼓吹的長尾思維。

　　“第一代小米路由之后，內部在反思，應該用什么樣的精神做什么樣的領域。”劉德說，最終的結論是，小米應該以極客精神服務90%的用戶，這才是小米擅長的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句話。

　　善于“復盤”的雷軍后來告訴筆者，當時各個產品線齊頭并進是很亂的，包括國際化也太快了，同時推進六七個區域，小米應克制、應專注。“不要被市場搞來搞去。”

　　小米投資人、GVV管理合伙人童士豪說，最初小米內部有過爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機?可是后來發現，智能家居也許并不需要一個中心。

　　很快，2014年這家公司迎來了新的調整，蟄伏一年的生態鏈團隊浮出水面，負責該業務的劉德也從幕后走向臺前，他是一名行事穩健而思維狠辣的管理者。

　　劉德說，這意味著小米原先的“手機、電視、路由器”戰略升級為“手機、電視、路由器+生態鏈”，這便是小米的第三次戰略調適。

　　這個戰略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的——小米的邊界，其中心由手機、電視、路由器三大產品線，以及小米網、MIUI、供應鏈等核心優勢構成。中心不做品類擴張，只做內容擴張。2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計劃在內容產業上投資10億美元，此前小米已成功入股優酷、愛奇藝和音頻提供商荔枝FM。

　　外圍則負責品類的全面擴張，小米用入股的方式投資100家各個領域的硬件初創企業，這些企業開發出新產品之后，經過小米的認可，被貼上“小米生態鏈產品”在小米網上出售。

　　“小米連接的結點數量越多，護城河就越穩固，平臺價值就越大。”晨興創投合伙人劉芹告訴筆者。2015年1月，雷軍在小米發布會現場發布了一組售價為22元的智能模塊，其他廠商可以通過內置該模塊來讓自己的終端接入小米，載體將是一個類似智能家居控制平臺的超級APP。

　　從一家手機公司擴展到整個硬件生態——雷軍的夢想往前跨了一大步。如若有足夠龐大的終端接入，小米將擁有業內最完整的硬件生態，大量終端的數據在平臺匯聚，最終形成一個數據采集、服務中心。

　　平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛力強大的“生態圈”。從體量而言，小米與蘋果、三星尚有距離。但三星一直以來是純硬件的擴張，在這個時代，一條腿的模式未免顯得十分單薄。小米和蘋果都是軟硬件同步擴張，不同的是，蘋果是產品化思路，所以當其想進入智能硬件領域時，它的方式是通過推出Apple watch。蘋果的模式決定了它要花很多年去研磨一款產品，才能推向市場，這是它的優勢，也是它的弱點。

　　小米不一樣，小米所選擇的生態鏈擴張之路是一條蘋果也不曾走過的路。很難去對比孰優孰劣，但這種方式更快，也更適應中國。蘋果的平臺是“低度開放”，所以它總是“豎著”吃5%的窄眾市場。而小米對終端設備則更為開放，它與美的這樣的傳統企業合作，與生態鏈企業合作，生產出產品，覆蓋越來越多的用戶。

　　“我不認為蘋果能夠引領智能硬件這個浪潮，它太慢了，在任何一個市場，蘋果都是非主流玩家。” 一位智能硬件領域的投資人告訴筆者。iOS的市場占有率是11.9%，遠低于安卓85%的市場占有率。

　　上述投資人稱，他認為小米和谷歌更有可能引領這個浪潮。抄底最廣大人群的需求，和滿足少數有品位用戶群的需求，與其說這是格局之爭，不如說這取決于誰更渴望取得更大的勝利。 “以前我們僅將小米視作一家手機公司，而現在它代表了整個智能硬件行業。”