中微半導體：“雁式”崛起

　　中微內部追求的是一種和諧共贏的均衡機制，而“群雁”組織結構帶來的是緊密的團隊合作，以及個人效能的不斷提升。

　　這兩個月，中微半導體董事長兼CEO尹志堯和他的管理團隊，行程安排的異常緊張。這期間，既有與投資方的會晤，又有和各地客戶的洽談，還有產品研發和市場開拓的各項部署。

　　從2004年中微半導體設備公司（AMEC）創立至今，這個團隊猶如一個高速旋轉的陀螺，在高技術戰線奮戰了6年多。以如今的成績來看，這些付出無疑已經取得了很好的回報——其研發的12英寸65納米，40納米到28納米的等離子體介質刻蝕設備，已進入9個亞洲一流的半導體芯片生產線，成功加工了2百萬片高質量的芯片，而如今，全球也只有美國，日本及歐洲的極少數幾家年產值幾十億上百億的跨國公司能制造這些設備。

　　然而，在此之前，很少有業界以外的人了解這家企業。實際上，尹志堯早已是半導體設備制造領域的領袖級人物——他曾先后負責泛林研究公司（Lam Research）等離子體刻蝕設備開發，并在世界最大的設備公司——美國應用材料公司（AMAT）擔任全球副總裁；中微的中高層管理團隊，也都是有長期技術和管理經驗的尖端人才；公司資深顧問中，更不乏曾效力英特爾、東芝、應用材料等世界一流半導體芯片和設備公司的領軍人物。

　　這是一個怎樣的團隊？這又是怎樣一家企業？在需要深扎根、苦修行，十年磨一劍的半導體設備制造行業，這只潛行六年的行業領頭雁，何以能夠一飛沖天？

　　后發優勢

　　回顧最初的創業故事，猶如一部勵志劇：早期胸懷報國熱情的一群科技精英，在上世紀八九十年代到美國深造，并在世界最先進的半導體設備領域耕耘20余年，位至技術主管、產品部總經理、甚至跨國巨頭全球副總裁，專利等身之后，赫然發現自己的祖國正在召喚高端人才回國創業，建設這一關鍵領域。于是激情澎湃，毅然結隊回國，一展鴻圖。

　　當然，這只是故事人文版的一個梗概。宏觀經濟背景是，過去這30年，起步于美國硅谷的半導體芯片制造產業，一直在向亞洲移動。從美國到日本、到南韓、臺灣地區和新加坡，然后再進入中國大陸地區。如今，世界70%的新芯片生產線都建在亞洲，南韓三星，臺灣臺積電也都已進入世界三強。而隨著中芯國際和華力等一批本土芯片生產公司的崛起，亞洲和中國的半導體裝備制造已經到了“必須有”的時候。

　　以2000年我國出臺鼓勵芯片和軟件產業發展的”18號文件”為契機，中國芯片產業開始加速發展，但作為產業上游的裝備卻控制在外國壟斷企業手中。隨著全球半導體市場正持續朝消費電子轉向，消費者對終端價格的敏感讓上游芯片企業感受到前所未有的壓力，成本日漸成為決定芯片制造公司能否成功的關鍵因素。同時，盡管芯片制造大規模向亞洲轉移，作為上游的半導體設備工業卻留在了美國本土，在產業日益成熟的大環境下，基于亞洲運營的商業與產品策略更加貼近市場和客戶。

　　用可參考的經濟發展的理論來描述當時中國的半導體產業狀況，我們可以將之稱為“雁行”發展路徑(Flying Geese Paradigm)——這個由日本學者赤松要提出的概念可以闡釋一國經濟通過外貿和替代性生產而不斷由低級向高級波浪式發展的進程——從工業化初期，日本主要出口絲綢、棉紗、棉布等消費品，換取工業發達國家的紡織機械等生產資料，以此裝備本國的紡織品生產；繼之，日本對進口紡織機械進行替代性生產，以此帶動機械工業發展；機械工業的發展又依次帶動鋼鐵、機電等產業發展；日本以在外貿中獲取的外匯購買先進技術并予以消化、吸收和推廣，逐漸建立起自主技術基礎和研究開發體系。各產業順次起飛，發展進程猶如一個飛行的“雁群。這一理論同樣可解釋20世紀后半期亞洲地區各國經濟順次起飛的態勢，即日本——“四小龍”——東盟和中國東南沿海地區依次實現經濟追趕的區域分工和貿易模式。

　　“雁行”模式強調的是一種依靠產業轉移完成原始積累的后發優勢。但在2004年，這種產業轉移是否符合當時中國半導體產業的階段性特征和的發展狀況？后發優勢又能否呈現呢？有多年頂尖半導體設備研發經驗，對上下游產業都了然于心的尹志堯，對此持肯定態度——從內部產業結構來看，建一條生產線，通常要花70%的資金用于購買設備，其中占比重最大的光刻設備、等離子體刻蝕和化學沉積薄膜設備，加起來大概要占到設備投資份額的40% 到50%。隨著通訊設備和半導體元件制造企業蓬勃發展，半導體設備市場也在持續增長。從外部環境來看，半導體制造業在亞洲地區呈現爆發性增長。但由于半導體設備制造市場仍然被從美國少數幾家百億美元大公司所壟斷，設備工業的重心遠離市場，對其發展產生了很大限制。因此，亞洲必須建立自主的半導體設備制造企業。

　　尹志堯的想法得到了熱烈響應，一批在美國硅谷幾大半導體設備公司工作，對半導體設備開發和管理最具經驗的人才迅速聚集在了一起，其中包括畢業于美國麻省理工學院，多年擔任跨國公司總經理，曾獲上海市“白玉蘭”獎的杜志游博士；有多年芯片制造、客戶技術服務和銷售經驗的朱新萍先生；曾任美國泛林研究公司首席技術專家，參與和領導開發多個成功刻蝕產品，擁有42項專利的倪圖強博士；國際頂尖的系統軟件設計開發專家楊偉先生；系統電力及電控專家李天笑博士；射頻交流電專家陳金元博士；產品開發及市場管理專家麥仕義博士；有多年材料和供應廠商管理經驗的Vic Meksavan先生等，并由此誕生了從美國硅谷回國創業團隊中技術和管理實力最強的一支隊伍。

　　但與此同時，他們也清晰預見了中微可能面臨的諸多挑戰：半導體設備開發涉及到幾十種科學技術工程領域，對準確性要求非常高，這需要保證每個步驟至少99.99%以上的合格率；另外，由于產品更新換代速度快，芯片價格下降也很快，這就要求設備必須不斷降低成本，提高生產效率；第三，半導體設備開發產業集中度已經非常高，芯片刻蝕設備市場已經被美國及日本的三家公司瓜分，要在這種壟斷性很強的市場上打開局面相當困難。以新設備測試為例，客戶一般都會花一年到二年的時間去測試設備，測試費用也高達數百萬美元，以至上千萬美元，并要有百分百的把握確定設備有更好的性能表現，才能進入生產線。

　　實際上，“基于亞洲運營”的思路在推進過程中也經受了一定的考驗。這是因為，亞洲“雁行模式”的結構隨著中國的加入已經發生了些許改變，朝著一種“大競爭格局”（或稱“群雁模式”）進化：半導體產業存在著以日本、韓國等跨國企業為核心的，在亞洲地區構建的網絡化跨國生產體系（如三星、臺積電等），即通過企業內部國際分割，將產品的設計、研究開發、銷售等環節在本地區上的優化配置。以此達到各國相互超越、相互牽引的效果。理論上，這種新模式是有利于占據技術優勢，“后來居上”的中國半導體設備制造開發企業的。

　　但由于這種區域分工并未在各國之間達成共識，各地政府對于半導體產業也存在不同程度的“地方保護主義，中微產品在非中國和華人地區”市場此受到了相當的影響。例如，中微需和某國的設備廠商合作， 才可進入當地芯片生產廠家。 對此，中微采取了靈活策略，即與當地相關設備企業簽訂合作協議，由中微通過這些企業將設備售給芯片生產線，并最終和該國企業合作生產設備。這需要相當大的勇氣，因為，技術一旦被對方掌握就有可能培養了競爭者。但中微副總裁、首席技術專家倪圖強并不為此擔心，“我們的產品一直都在更新，并且還在不斷開發新的產品，我們靠的是以不斷創新取勝”。這種靈活的戰術，在以后的美國、歐洲市場同樣有可能采用，因為“政府的地方保護政策在這個產業很普遍，開拓新市場都會面臨同樣的問題”。

與資本共舞

　　清晰的規劃思路加速了計劃落地的速度。2004年8月，在尹志堯率領的17人精英創始團隊的籌備下，中微半導體研發及運營中心正式落戶上海浦東張江高科(600895,股吧)技園區。

　　資金匱乏是這個新團隊面臨的第一道坎。上海創投初期投資的5000萬人民幣對中微公司的啟動起到了很大的作用，但半導體設備開發所需資金巨大，要想順利開發出具有世界競爭力的芯片生產設備，首先必須解決后續資金問題。

　　此時的尹志堯和中微團隊，完全沒有融資經驗。只是憑自己對項目前景的理解，認為國內企業和投資機構會紛至沓來，但事實卻澆了一盆冷水。直到2004年10月前，他們幾乎跑遍了國內有可能注資的投資機構和民營企業，最終沒能拿到一分錢。實際上，直到成型的產品上市之后，國內民間資本才開始介入。尹志堯后來自己總結，出現這種狀況，一個是因為當時國內投資機構對半導體設備制造行業不熟悉，無法正確評估風險；二則需要的投入太大，而且投資周期過長，少則五年，多則七八年，遠不如房地產或其他回報快的短期投資具有吸引力。

　　國內融資未果，只得轉而求助國際投資機構了。2004年10月，在不到兩個星期的時間里，他馬不停蹄地拜訪了40多家硅谷風險投資機構。出乎意料的是，中微項目儼然成了香餑餑，這與國內遭到冷遇的境況簡直是冰火兩重天。期望融到1700萬美的中微團隊，在兩周內得到了5100萬美元的投資承諾。尹志堯仍將這種差別歸結為國內外融資環境的不一樣：美國的風險投資者，專注早期發掘具備成長潛力的初創型企業；投資機構大都熟悉半導體設備產業狀況，能對擬投資對象進行各種信息調查，正確評估風險；此外，當時美國的投資界正流行中國熱，他們看好中國企業的發展前景，尤其信任中微團隊的陣容和經驗。而在中國，風險投資的機制還沒有成熟，多數投資商追求的都是短期高回報，不了解高技術領域，如早期沒有產品進入市場，通常不會進行投資；簡言之：“不見兔子，不撒鷹”。

　　第一輪融資就這樣順利到位。很快，高盛也隨之而來，在一年多后，引領了第二期投資。總結融資經驗，尹志堯將之前走的彎路歸因于“不了解客觀的現實和規律”。實際上，在中國建立一個國際化的公司，既不能照搬中國市場模式，也不能完全采用國際風險投資的全套做法。作為一家從美國硅谷回來的創業型公司，正確的融資道路應該是，在有好產品開發和商業計劃的情況下，先從硅谷拿到初期的投資，而中期的投資應以吸引國內投資為主——風險投資通常只有五年的耐心，對于需要七八年才能完成一個新產品開發的半導體設備公司，對接好國內與國外兩個資本市場非常重要。中微前期幾次成功的海外融資，無疑對吸引后續國內資本，產生了很好的示范效應。到第三、四期融融時，隨著中微產品初步進入亞洲市場，國內的資本金投入已占到70% 以上。而中微迄今為止的四輪融資，包括銀行貸款和其他資助，共計3億多美元都是通過這種國內外相互映照的投資機制而進行的，有了這些持續資金作保證，即便后續產品的開發出現暫時困難，也不會影響整體的發展進度。

　　要保持長久發展，上市無疑是必然選擇。但眼下，中微卻面臨著更深層次的體制問題。因為，目前國內創業板的某些關鍵條款和政策，實際上是有利于引進技術，短期內建立加工生產線，一兩年就能盈利的企業；但對于高端的，自主創新的企業，特別是需要大量資金，多年開發技術產品的企業上市，有相當的阻礙。

　　其他政策性阻礙也使中微短期內國內上市希望渺茫。根據我國目前證券市場的管理規定，凡國外注冊的公司，要想在中國上市，必須轉制。之所以這樣規定，是因為過去對許多兩頭在外的加工型企業缺乏有效管理，此規定能極大降低他們“隨時換鋪蓋走人”的風險。但對于資金和技術都高度密集的高科技企業，以中微為例，研發和制造都在國內，是不可能也走不掉的。其次，凡國內上市公司，董事會必須保證國內資金占多數比例，以預防國外資金惡意進退對股市造成沖擊。但實際情況是，七八年前啟動項目時，國內資本根本不愿意染指。而迄今為止，中微也一直都在試圖吸引國內投資，現在包含雇員股份在內的國內資金實際已超過50%。第三，新改制的公司一定要有連續三年運營記錄才能上市。第四，上市以后，控股股東三年之內股權不得變現。第五，股權太分散也不行，主要股東超過50人就相當困難，達到200人以上基本不可能上市。僅從時間來算，各利益相關方至少需要等七年才能分享到上市成果，這還不包括市場變化帶來的各種不可控因素，任何一個民間投資機構都很難有這個耐心和勇氣。

　　而根據國外上市承銷商分析，在目前情況下，中微只需一年就可以完成海外上市。差別如此之大，本質還是因為國內的政策規定，都是按照鼓勵招商引資，來料加工這個歷史階段的市場特征制定的（也就是“雁行模式”的起步階段）。許多現行經濟政策，實際上已不再適應市場變化后的新情況，尹志堯稱之為“上層建筑與經濟基礎的不適應”， “企業轉型和上市政策不適應” 。

　　舉個例子，同樣是價值3億美金的投資，建一條大型生產線，生產消費品和農產品，第二年就盈利，很容易上市；但一個需要七八年研發努力和大量資金的高科技公司，卻難上市。這也是許多新能源、新技術公司面臨的普遍性問題，結果導致這些優質企業紛紛前往美國納斯達克上市。長此以往，中國股市結構很難優化升級。

　　面對如此狀況，中微目前是兩手準備。在準備納斯達克上市的同時，尹志堯仍然希望與相關領導和部門進行協商，對現行一些規定進行修訂，至少能給好的企業開一些綠燈，“政策改變是一個漫長的過程，但是現在必須開始推進了”。

　　開放式自主創新

　　政策支持非常必要，但企業內部的自主創新更為關鍵。中微目前實踐中的一種“開放式自主創新”路徑，可能會成為很多中國高科技企業以后的選擇。

　　何為“開放式自主創新”？尹志堯解釋，“自主創新”即以中國人和愛國華人為主體，以中國為基地，政府專項資助和政策導向優惠，依靠自主知識產權，開發新技術，新產品”；而“開放”則是指以國際化團隊，面向國際化市場，吸引國際化融資、采用國際化供應鏈和應對國際化競爭。

　　從上世紀50年代至今，中國經濟的發展大致經歷了三個階段。第一個階段是上世紀50年代至70年代的獨立自主、自力更生時代。選擇這條道路是因為當時國際社會對中國實行全面封鎖，幾乎沒有其他路可選；上世紀80年代到2000年，是引進資金、引進技術，來料加工的階段。政府目前實行的很多政策，包括怎么鼓勵外國在中國投資，怎么鼓勵中國的民營企業發展，如何保障勞工權益，都是基于這種經濟發展階段而設置的。

　　本世紀以來，黨中央國務院提出調整經濟結構，鼓勵自主創新，強調均衡和持續發展，強調和諧共贏。在這種新的發展階段，前兩種階段的做法都已不符合企業發展的需求，理應采取新的發展策略。尹志堯將獨立自主、自力更生歷史時期的經驗和后來改革開放的經驗綜合起來，提出了在當前階段走“開放式自主創新”道路的思路。從理論上而言，這符合“否定之否定”的原理——能同時吸收前兩個階段的長處，并避免他們的短處;從中微六年的實踐經驗來看，效果也相當顯著。

　　“開放性自主創新”的一個突出優勢在于，其對高端人才資源的吸納，尤其是大量在國外高科技領域有長期工作經驗的留學生。在一些國內外水平差距特別大的高科技領域，曾經長期處于世界前沿的高層次人才成建制的回國將起到舉足輕重的作用。他們帶來的不僅是自主創新的能力，還有先進的管理方法，全球市場的聯系、及國際化的公司運作經驗，能使中國相關產業的發展目標由縮短與先進國家之間的差距變為實現跨越式發展，使這些關鍵領域盡快進入世界最先進的行列。特別是在半導體設備的一些重要領域，不僅在短期內技術上可能迎頭趕上國際最前沿技術，產品也可能在國際市場上形成獨特競爭力。中微在創立之初就被視為”具有全球競爭力”，正是因為其以留學華人和中國人為主的組織架構。如今，已經并擁有八個國家共計上百位業界資深技術和管理專家的陣容。

　　同時，開放性的策略，還吸引了大批芯片設備行業資深的重量級人士加入，包括英特爾、東芝等老一代的主要領導人，以及日本東京電子、美國應材、泛林等幾大設備制造企業離任高管。如今，許多人都已成為中微的顧問和推動者，在中微全球市場戰略中，起了重要作用。

　　理清這些關鍵因素之后，中微在“開放”和“自主創新”兩條道上都走的頗為順暢。但是一個不容忽視的現實問題是，目前我國很多的產業政策都停留在引進技術、來料加工的階段，隨著開放性自主創新道路越走越寬，許多矛盾開始涌現出來。比如《勞工法》規定，勞資雙方在第一次合同到期，續訂合同時，要追加一條規定——資方如要解除勞務關系必須得到勞方同意，如不同意雙方需就勞方提出的條件進行協商，否則，屬于資方違法，需承擔相應的違約責任。這個制度對保護來來料加工時期參與大規模生產的體力勞動者，是適合的，但是對于高技術企業，專業化要求極高的技術工作崗位是不適應的。舉個例子，中國的籃球隊、排球隊要爭世界第一，必須采取優勝劣敗的原則。隊員技術和體力跟不上，都得退役換人。現在的問題是，公司承擔了許多本應由政府承擔的例如社會保險等責任，僅養人就消耗了大量財力物力。這是許多高科技企業都遭遇過的尷尬。

　　另外，盡管中微這類留學生企業與跨國公司在中國土地上成立的“外資企業”之間無論創辦目的、人員結構、資金來源、政治傾向、還是文化淵源，都大不相同，但要將其與本土企業同等對待，由國家直接注入資金，在中國目前的體制和現行的法規下，還存在一些障礙。但如果將其與“外資企業”劃上等號，并因此而得不到政府及國內資金的大力支持，他們與國企之間本該具有的兄弟關系會變成商業競爭關系。對此，中微公關部執行主任曹煉生建議，“政府可以通過改革創新，具體研究，個案處理，把留學生企業，特別是對國家技術發展有戰略意義的留學生企業從通常意義的外資企業中剝離出來，實行有針對性的、符合實際情況的支持政策。”

冰與火的市場

　　都說市場是一個大熔爐，是否金剛不壞之身，需要經過時間的烤煉。中微過去幾年的市場錘煉，某種程度上正印證了這一說法。

　　2007年，經過三年多研發，國內首次自行開發的12英寸芯片刻蝕機開始準備進入國際一流芯片生產線，還沒來得及慶祝，打擊便不期而至。

　　首先是來自美國應用材料公司莫須有的商業機密起訴，隨后是美國泛林研究公司的專利侵權訴訟。2008年，全球金融危機又接踵而至，對半導體產業造成了毀滅性打擊，整個半導體產業鏈瞬時進入“冰河世紀”。當年，全球80%的半導體制造企業虧損，這直接導致他們對設備采購需求驟減。數據顯示，金融危機導致全球半導體芯片制造企業年銷售額平均下降了20%—30%，而半導體設備制造商銷售額下降50%以上。

　　此外，受國際訴訟的影響，市場拓展遲遲邁不開步子。由于沒有最終的審判結果，做完試運行的企業也不敢貿然和中微簽訂采購協議，市場進度被極大拖延。受資金和市場的雙重壓力，高壓熱化學薄膜設備項目也暫時擱置。同時，還面臨著來自太陽能產業的挑戰：與半導體設備開發產業遭遇的窘境截然不同，金融危機后，政府對新能源產業的補貼急速上升，以太陽能最為顯著。2009至2010年，用于支持光電建筑應用示范項目的資金超過100億人民幣。一冷一熱，兩相對比，一些人按捺不住，轉而投身“太陽能事業”了。

　　盡管受到諸多不利因素的干擾，中微依然在刻蝕產品的開發和市場開拓上取得了相當成效。最成功的當屬12英寸芯片刻蝕設備Primo D-RIE（去耦合反應離子刻蝕）。由于設備芯片刻蝕效果好，產出能力比競爭對手的系統高出35%左右，而使用成本低35%，獲得了眾多客戶的青睞。到2010年，中微與應材的官司達成和解，與美國泛林在臺灣的訴訟也取得了決定性勝利。與此同時，世界金融、工業環境開始向好。在半導體制造回暖的帶動下，設備制造企業的處境得到了很大改善，中微公司產品逐步進入到更多家海內外芯片生產線。

　　如今，中微已經其半導體芯片加工技術推廣到更多應用領域，包括有極大成長空間的以硅為底物的后端封裝產業，和以MOCVD為關鍵設備的發光二級管節能工業。公司從單一產品的半導體前端設備公司逐漸發展成為多元產品的微觀加工設備公司。據中微資深副總裁杜志游介紹，“中微所服務的實際產品市場，將從半導體前沿的介質刻蝕設備的30億美元市場機會，擴展到包括后端封裝硅通孔(TSV)刻蝕和發光二級管MOCVD設備的100億美元的規模。目前這兩個新產品，都有了突破性進展。”而OLED和太陽能等新興產業，潛在的市場將超過200億美元。

　　產品線的擴展進一步強化了中微“立足中國，服務全球”的格局。目前，最大的25家芯片制造商，設備購買能力占到了全世界的90%，而前7家，達到一半。在今后的5年到10年內，這7家有可能會占到世界設備市場的80%以上。隨著半導體芯片廠商制造產能集中趨勢日益強化，半導體設備制造業也經歷了從集中到壟斷的過程。目前，任何一種高端半導體設備只由2到3家設備公司壟斷世界市場。所以，中微必須進入設備制造3強，在客戶群上鎖定前7家。而從今年開始，中微已經加快了向歐洲和美國地區拓展業務的進度。

　　“中國半導體設備制造最缺什么？不是錢，也不是客戶，而是工程師，尤其是最前沿的科研人員。”對于未來市場拓展可能面臨的挑戰，中微副總裁、刻蝕產品部總經理朱新萍如此認為。在他看來，掌握最尖端技術的科研人員現在還有相當多都集中在美國。接下來五六年，中微的產品市場將擴展到兩百億美金，對人才的需求也會進一步增長，如何吸引這部分人才加入中微，是目前企業和政府都需要考慮的問題。

　　“群雁”管理

　　市場范圍的擴大對吸納人才提出了新要求，但如何有效管理這些高素質專業化團隊，同樣需要新方法，新策略。

　　從最初的17人創業團隊發展到如今幾百人，中微采取的是一種極其扁平化的管理模式——時至今日，直接與尹志堯進行工作對接的高管，甚至中層管理人員仍然有十幾個人。在創業初期，扁平化有助于最高領導者對公司進行把握并有效控制可能出現的風險，提高效率，但隨著公司規模不斷擴張，部門分工越來越細，是否能適應當前甚至以后的發展形勢呢？

　　投資方給予了肯定回答。上海創投袁智德博士認為，至少目前在中微，這種管理方式是很有效的。因為在傳統經濟中，生產效率取決于勞動資本、設備和資源等生產要素；而高科技企業的增長更直接地取決于“人”。因此，如何領導，激勵人才做得更多更好，才是團隊建設的關鍵。優秀的領導者應該掌握的是如何建立多樣的高階團隊，如何運用社會控制與多元文化，創建高效型組織。以此類推，企業經營需要合作共贏。

　　首當其沖就是怎么解決好七大利益集團的關系——尹志堯將決定企業成敗的關鍵因素歸結為七個利益集團，即投資商、客戶、政府、顧問、管理團隊、雇員和供應商.其中，領軍團隊是前提；此外，還投資商的資金——包括早期、中期投資，后期上市的問題；第三，客戶是否接受；第四，供應廠商的支持；此外，政府和地區的支持也至關重要，特別是在這種高精尖的科技被跨國公司壟斷的情況下，一定需要政府扶持；而最重要的是就是雇員，他們是公司一切價值的創造者；還有顧問，包括法律顧問，財務顧問，審計公司等等。在他看來，這7個利益集團同等重要，而不是通常意義上只需要注重投資商或客戶等某一方面。

　　處理這七大利益集團關系，最重要的原則便是合作共贏：即深刻理解對方想得到怎樣的回報，并努力幫他得到想要的回報，只有這樣，雙方的合作共贏就能長久持續下去。把這些關系厘清之后，尹志堯一眼就能看清哪些問題有可能導致公司危機，并提前調解平衡各方利益，避免失敗。

　　沿著這個思路，在中微內部，管理機制倡導的是一種“群雁型”而不是過去倍受推崇的“野牛型”——看過動物世界的人都知道，在自然界中，野牛群中的頭牛是唯一的領導，牛群所有的行動都依賴于頭牛的指揮。而雁群是以V字形編隊飛行，其中的領航權時有更替，不同的雁輪流掌握航權，每只雁不論飛向何處，都能負責行動中的某一部分，依情勢所需而變換角色，可能是帶頭者，也可能是跟隨者。當任務轉換時，雁群即調整整個任務結構以資適應新情況。每只雁均根據組織的需要擔任領袖。

　　“群雁”組織結構帶來的是緊密的團隊合作，以及個人效能的不斷提升，而這種“高效能”同樣體現在利益分配上。中微內部追求的是一種和諧共贏的均衡機制。基于這個構思，公司包括前臺在內的每位員工都持有股票期權。此外，尹志堯還追加了一條制度，即作為董事長和首席執行官的他，持股數量不得超過其直屬下屬20%，工資不能超過10%。再往下每一級皆是如此，這已經成為一條死線。從這個角度概括中微的利益分配機制，尹志堯將之戲稱為“真正社會主義的分配方式”。

　　研究中微的管理特征，我們不難發現，所謂領導力實際上是一種感召力：怎么能讓許多優秀的人聚到一起，做一件正確的事兒，并取得成功。從最初的17人創始團隊，到目前全球化的團隊組，尹志堯的身上具備了最關鍵的聚合力：采訪調研中，我們對中微數十位中層管理人員以及高管逐一進行了座談訪問，將尹志堯個人感召力列為吸引其加入該團隊的管理人員占到了90%以上。人力資源部門提供的信息也顯示，中微基層員工的離職率要比行業平均水平低30%以上。而這與其在許多工作細節上體現出的人文關懷有緊密關系。

　　但尹志堯卻將之視為一個潛在的危機。他所認為的理想企業狀態應當是，當第一代領導淡出日常運營后，公司第二代、第三代領導能做的更好。他認為，優秀的領導者，應該著力培養接班團隊。許多世界一流的大公司，都曾因為第一代領導的逝去而迅速走入下坡路。出于這個考慮，盡管團隊其他成員認為目前考慮接班問題為時尚早，尹志堯仍然花費了大量精力來選擇培養合適的接班人。他有一條經驗總結，即管理人才其最重要的往往不是經驗，而是人品和潛力。例如中微副總裁朱新萍，原是應用材料公司的客戶支持經理，加入中微后，5年內銷售業績持續上升，獲得多次提升，現已任職公司副總裁，成為中微核心管理團隊成員；另一位中微副總裁楊偉，在應用材料公司期間不到一年就從普通工程師晉升為項目負責人，參與中微創業時不到40歲，在3年內，從一張白紙到完整開發出上百萬行的指令系統軟件，創造了行業奇跡。

　　與之相配合，中微人力資源執行總監黃既唯設立了許多新的考核機制，并針對不同崗位需求采取各有側重的人才引進策略：基礎員工仍然以專業能力為主要考核標準；對于中高層管理人員，則更強調個人發展理念和價值觀與中微企業文化的熔合統一。

　　在此基礎上，中微還通過推行MBO考核，來檢測團隊的工作狀態，發掘培養有潛力的管理人員。在這套系統里，管理層都會基于公司戰略發展要求，確定各個部門，直至每一個人的績效考核標準，然后確定各種KPI指標并跟蹤推進進度。之后再根據部門、個人一步步分解，直至訂下每個人的工作目標與考核標準。這一年中，任何人的工作表現都要根據這些ABCD的標準來考核，并在年底時形成一個總體成績。與此同時，另一份成績則需要周圍領導、項目經理甚至下屬來綜合評價，每一個人平均由6—8個人來打分評定，其中老板占40%，二級老板占20%，其他評價占40%。根據最后的評分，綜合成績最差的五個人將被列入重點關注范圍。同一個人如果連續三年情況都沒有改善，那就必須FIRE OUT。與此相對應，對于成績最優的人同樣會給予獎勵，漲工資和發股票都有可能。假如連續幾年都是最優，理所當然會得到提升。這樣一個既民主又集中的辦法，不但解決了從基層到高層的晉升問題，也在某種程度上有效緩解了尹志堯最擔心的接班人問題。