“大象”Intel如何再次跳舞

　　2005年1月開始，圍繞“平臺模式”，將英特爾全球組織架構進行了前所未有的調整。歐德寧對英特爾業務架構進行了前所未有的改革：他將英特爾的業務重組為五大事業部，分別為移動、數字企業、數字家庭和數字醫療事業部。

　　新的組織架構以客戶及應用為劃分邏輯。戰略擴張與組織架構的調整，帶來了公司規模的擴張，2005年，歐德寧招募了2萬個新人。

　　早在2002年，歐德寧出任COO，被內定為當時的CEO貝瑞特的接班人之際，英特爾就開始了“平臺”實驗。2003年初，英特爾推出迅馳(Centrino)平臺，這是一個CPU、無線模塊和芯片組的計算平臺。

　　幾年之內，迅馳橫掃了整個筆記本電腦市場，并且讓這個原本只有少數廠商問津的高端市場，變成了PC領域最大的增長推動力量。

　　歐德寧平臺化策略的成功，讓他在英特爾內部無可爭議地接位。接任英特爾CEO，他希望復制在各個領域，包括數字企業、數字家庭、數字醫療等領域復制其在移動筆記本領域的成功。隨后，Viiv(歡躍家庭娛樂平臺)和vPro(博銳商用平臺)等一系列平臺解決方案先后誕生。

　　歡躍與vPro平臺并沒有獲得迅馳平臺一樣的成功。歐德寧的“平臺”實驗遇到了挫折，他遇到了挑戰。

　　艱難重組

　　失敗也孕育著成功。歐德寧堅定認為，轉型再痛苦也要繼續。2009年開始，INTEL的財報好轉，并實現了近30年來的最大增幅。

　　飽受質疑的2006年過去了，英特爾似乎沒有任何起色，但變化卻悄然產生。

　　在艱難的2006年，2007年第二季度，它的凈利潤比上年同期增長44%，第三季度增長了43%，第四季度則再度提升至51%，達到23億美元。2008年全球經濟危機到來，英特爾成為率先走出經濟危機的公司。2009年第二季度，英特爾收入達80億美元，環比增長12%，實現利潤14億美元。2009年第三季度，英特爾實現營收94億美元，比上一季度增長17%，超出原來的預期，這是英特爾30年來最大環比增幅。歐德寧預計英特爾已經走出危機的陰影，增長將持續下去，英特爾預計第四季度將實現營收101億美元。

　　這時候，競爭對手尚處于經濟危機的陰影之中。競爭對手AMD的市場份額正在萎縮。歐德寧說：已經奪回AMD奪走的市場份額。

　　正是失敗孕育了英特爾的成功。英特爾全球副總裁﹑中國區總裁楊敘回憶：上個世紀90年代末期，也就是互聯網迅速發展的時候，英特爾發現在一個趨勢：未來電腦處理的數據量越來越龐大，應用越來越復雜，并發性任務越來越多，電腦要同時處理很多應用。

　　他舉例子說：最初的電腦處理的是電子郵件或powerpoint、電子文檔，任務單一，也不復雜。