無冕之王貝瑞特

　　更糟糕的是，無論市場供求關系如何，人們沒有辦法輕易撤出這一市場。這是一個前期投資巨大的產業，為收回成本，即使市場價格低于成本價，很多公司還是必須讓流水線運轉。競爭迫使他們得一直保持采用最新的技術，這不僅迫使它們提升產量，還意味著更少的利潤。

　　事實慘烈：每隔一個階段，這個行業就會有一些產品自殺般降價。比如，2007年512兆的DRAM成本還是2美元，到2008年4月就降到了50美分。

　　雖然人們熟知摩爾定律，不過，業外人士較少聽到的摩爾第二定律同樣在起作用：晶體管的成本降低，工廠的成本卻會上升，盡管速度不太一致。1966年，修建一個新工廠花費1400萬美元，到1995年這個價格已經升至15億美元，而今天，英特爾建造一個頂級工廠要花費超過60億美元。

　　這最終導致了一種潮流：1990年代以前，絕大多數芯片公司是垂直整合的，既負責芯片設計也自己制造，但隨著摩爾第二定律的作用，越來越多的公司無法承擔相應成本，也積累不到足夠的專業知識。這讓它們必須改變策略：或者外包生產線(fabless)，或者僅擁有制造某種芯片的工廠(fab-lite)。當德州儀器變為fab-lite，而AMD將生產線徹底剝離，英特爾仍然擁有著全世界最先進的芯片工廠——以及大約80%的芯片市場份額。這在很大程度上都是因為它所積累的生產能力以及相應的規模優勢。

　　雖然貝瑞特干的“苦活”有其時代特征，但其理相通：即使身處創新驅動的領域，仍然不要忘記什么是跟你的產品成本、利潤直接相關的，并在你所有對手之前把它完善。

　　耐心

　　1998年5月繼任時，貝瑞特接手的是一家已經持續獲得30%的增長，稱霸一方市場的公司。

　　但正如每個人都會自問的：在三個傳奇CEO之后，自己可以給這家公司打上怎樣的烙印?或者，作為一家承載著光榮與夢想的公司的第四任掌門人，你的歷史使命會是什么?

　　貝瑞特的答案是多元化。畢竟，此前的30年里，英特爾幾乎全部心力集中于打造PC產業中央處理器的領導力。在此之外，世界仍然寬廣。

　　但英特爾一直是一家極度聚焦的公司。早在1970年代末，一名叫做約翰-杜爾的員工曾向安迪-格魯夫建言應該考察新興的個人電腦市場，遭拒絕。后來杜爾加盟風投業，投資出了康柏、亞馬遜和谷歌這樣的基于個人電腦和互聯網的明星公司。

　　事實上，即使到了1990年代末期，貝瑞特讓這家公司擴展“帶寬”依然是件頗為辛苦的事情。

　　他上任之初，曾試圖展開一起大收購而進軍互聯網交換機市場，事實上，在格魯夫退任前，他們兩任已經屬意于位于匹茨堡的Fore Systems。但當他把收購意向提交到董事會，他所迎接的是狂風暴雨般的反對：公司聯合創始人戈登-摩爾直言“我沒看出其中有何意義”，其它董事則順勢展開了批評。

　　雖然具體到這次收購的價值，已經無法通過假設還原，但它展現的一個問題是：英特爾的老男孩兒們是伴隨半導體產業成長的，對他們而言，電信、互聯網是頗為陌生的疆界。

　　必須承認，貝瑞特所扮演的承前啟后的角色，很大程度上是在為英特爾補課：一家在某個領域極為成功的公司，進入其它行業，若想取得同樣量級的成功，勢必需要漫長的學習——只是，在商業史上，為這些新領域交學費者通常很容易被遺忘，甚至絕大多數人在短期的嘗試后就宣告徹底放棄。