索尼啟示：輕技術重生態的失敗樣本

　　擁抱互聯網搭建內容生態，向娛樂化轉型，硬件產品的核心競爭力喪失

　　我們看到索尼后來的戰略即是開始擁抱互聯網，玩轉生態。

　　比如，索尼在2010年與谷歌合作推出索尼互聯網電視，但索尼互聯網電視是以谷歌Android操作系統為基礎，通過互聯網傳輸電視節目只是Google TV的戰略之一，谷歌做的是開放平臺，即能加入Google TV戰略的合作廠商并非索尼一家。索尼互聯網電視因此而喪失了產品的差異性而被迫卷入價格消耗戰當中。而索尼的3D電視呢，3D技術當時早已存在，索尼也喪失了人無我有的優勢。另外，在電視領域，LG等韓國廠商的實力卻在不斷增強，推出的3D平板電視，液晶高清4K電視等產品都比索尼在電視領域方面的硬件產品更為耀眼。而索尼偏離技術的軌道后，甚至認為“索尼應該賣掉電子業務，投入到由網絡內容搭建的娛樂事業中去。”當索尼不再以獨特的技術為公司的核心價值理念時，這也導致大量工程師找不到自己的位置，繼而紛紛離開索尼，致使索尼大量技術人員流失。

　　索尼的產品線布局相當廣泛，索尼有超過1000種產品，涉及到手機、游戲設備、電視機、攝像機、電腦、音樂播放器、電子書和玩具，電影工作室和音樂品牌等等，在索尼輝煌的時候，索尼生產的特玲瓏彩電、BRAVIA液晶電視等等無一不是由于其硬件上高性能與高品質所帶來的品牌溢價，它符合技術趨勢與發展規律，在綜合體驗上能夠超越同期產品，進而帶給了索尼輝煌。

　　值得注意的是，索尼自從開始放棄自身硬件優勢轉而投向軟硬件融合戰略的時候，索尼的產品線還在不斷延伸，但前面提到，其戰略決定了索尼不認可硬件價值，只是將硬件作為其商業模式中的一個終端，因此導致索尼后來鮮有產品具備驅動品牌上升的核心競爭力。我們看到后來的索尼的產品，無論在索尼手機、3D電視，還是索尼互聯網電視等，由于其硬件技術上的差異性不明顯，附加值不明顯，逐漸淪為價格戰下的犧牲品，加之索尼軟硬件融合的部門內部產生主導權之爭，硬件與軟件融合過程也涉及到的諸多內容生態版權利益問題的糾葛，導致網絡內容生態遲遲未取得成效，消費者對索尼產品也并不買賬，軟硬件生態一體化戰略也無從談起。

　　而在手機領域，索尼從2012年到2014年推出許多4000元左右的新旗艦，包括z、z1、z2、z3等高端機以及索尼三防手機。索尼的三防手機似乎讓人們看到日企崇尚產品耐用性的思維慣性，但實則是索尼已喪失了對手機硬件技術發展趨勢的一種敏感嗅覺，加之在軟硬件各方面優勢與創新均不明顯，在高端市場其手機硬件供應鏈與技術優勢甚至不敵三星，索尼只得不斷調低價格與預期。因此說到底，索尼在手機終端領域，由于被重生態輕技術的戰略思維誤導，而導致其本身的硬件優勢都已喪失，發展到后來便類似國產手機廠商，也卷入了曠日持久的同質化與價格戰之中。

　　索尼融合戰略失敗：軟硬件兩邊缺失高品質的產品生態價值、品牌溢價喪失

　　因此我們可以總結，索尼在軟硬件融合過程中的失敗在于輕視其原本擁有的硬件優勢，進而導致產品本身喪失了品牌溢價，索尼軟硬件融合若要做出成效的關鍵在于，需要融合過程中或者之前，軟件與硬件兩邊都需要做出高品質的產品，這樣才能確保生態的價值，但索尼卻讓兩頭落空。但要知道，只有領先的技術、產品與產業鏈上游的掌控力才能確保軟硬布局的有效性與品牌溢價，進而可以進一步重塑商業模式。

　　我們看蘋果知道，蘋果是“系統+硬件+互聯網服務”的結合，iOS系統為核心的軟件生態是其關鍵資產，但前提是具備優質的硬件資產為支撐，蘋果去年的營收中，98%以上來自于硬件，另外，無論是之前的指紋解鎖，還是日前蘋果獲得的新專利，包括“跨設備分享位置信息”的專利授權以及在iPhone攝像頭方面的新專利：“三色分光攝像頭模塊”等都與硬件技術創新有關，而根據業內人士透露，在蘋果公司，硬件設計師薪酬與地位都要高于軟件，而恰恰是高品質的硬件與獨到領先技術才確保了產品的品牌溢價與軟硬件一體化生態的價值。

　　我們看國內樂視與小米，它們的硬件產品線也在不斷的擴展邊界。比如樂視的內容業務包括視頻、音樂、影視等，盈利也是依賴內容。樂視的硬件業務包括樂視電視、盒子及樂視手機、汽車、OTT盒子等電子配件產品，樂視、小米的生態戰略與當初的索尼軟硬件融合戰略也有著一定程度上的相似性。而小米目前的軟件生態戰略之所以遲遲看不到盈利的苗頭，在于其廣泛的硬件布局并不能賦予其高品牌溢價，只能陷入價格戰。前面提到，索尼在軟硬件融合過程中最終失敗也在于此。