索尼啟示：輕技術重生態的失敗樣本

　　隨著蘋果迎來全盛、三星階段性下滑，國產廠商覺悟出，單純做硬件是沒有前途的，做生態才能確保盈利與想象空間。無論是小米，還是樂視都畫了一張生態的大餅。樂視畫出的餅是要“打破硬件邊界、UI邊界、內容邊界、應用邊界，打破整個產業鏈中的創新邊界”，并表示它的盈利將來自樂視的內容收費與會員費。比如“購買樂視產品將成為樂視全屏會員，而購買樂視手機的用戶會享受到很大的折扣。賣1000萬臺手機，樂視獲得的是1000萬個高ARPU的活躍用戶”，并且劍指蘋果生態的封閉及弊端，借此彰顯樂視生態系統的開放性優勢。

　　樂視手機的本質是想讓手機成為一只廉價但會生蛋的母雞，手機內有收費內容，樂視將之打包銷售給手機用戶，這是一個國內手機行業已被講的爛俗的生意，這個生意的本質跟小米軟件生態的愿景沒有太大差別。

　　筆者在這里想通過索尼的部分歷史軌跡來探索并反向追問，那些缺乏硬件技術與根基的生態型手機公司到底會不會成功?眾所周知，索尼曾經以技術打天下。但自2008財年起，索尼的業績就幾乎連續7年虧損，而2014財年虧損額持續擴大。截至目前累積虧損額甚至已超1萬億日元，目前索尼已經停止中國市場的手機研發，甚至以不斷賣辦公樓來填補虧損的黑洞。

　　索尼的成功緣于技術優勢契合了當時期市場需求

　　筆者曾認為，索尼和日本多數企業一樣，是整個工業時代的縮影，沉醉于硬件上細節的完美打造，對于自身的技術和審美判斷過于自信，但由于缺乏與用戶近距離接觸的機會，待產品推出市場，用戶往往并不買賬。但事實上，筆者之前的這種觀點有一定局限性。

　　索尼當初的成功是因為技術，它本質上是一家硬件公司，其成功是獨到的技術優勢匹配了市場需求，但其失敗卻在于，索尼后來在公司管理與戰略層面開始輕視硬件與產品本身的價值。要知道，索尼輝煌時期的暢銷產品大致都與技術領先有關。比如在1997年之前，整個日本購買了高清電視機的用戶都對畫質不滿意，索尼順應時勢，將搭載了DRC技術的平面電視“WEGA“推向了市場。而平面顯像管的易觀賞性以及DRC技術所帶來的高清畫質得到了消費者認可，WEGA電視成了熱銷產品。

　　另外，索尼的標志性成功產品Walkman曾經也是代表一個時代生活方式的產品。但Walkman的暢銷源于其技術創新領先，原本只能在室內才能欣賞到的高音質立體聲音樂，Walkman讓高音質立體聲打破地域的局限，讓用戶可無時無地，室內室外也能同樣欣賞高音質立體聲，當時的索尼不斷改善其功能，更新版本，使得頭戴式立體聲收音機的體驗與音質幾乎在當時無可匹敵。曾經的索尼粉喬布斯還曾將Walkman隨身聽進行反復徹底拆解研究。而索尼曾經的Playstation游戲機，一面世也是“革命者與顛覆者”的形象，它確立了行業標準，聲譽一度與任天堂并駕齊驅，其獨特的工業設計與技術也讓索尼打響了視頻游戲品牌。

　　索尼轉折點：硬件被認為只是連接網絡的終端，確定軟硬件融合的商業模式

　　許多人可能認為索尼后來的衰敗源于其沉醉于硬件做工的打磨，使得索尼技術匹配不了用戶需求，加之軟件生態落后而導致在移動互聯網時代落敗。事實上，索尼的失敗恰恰在于其想打破索尼在日本作為技術型電子廠商的形象，并傾向于建立軟硬件生態的戰略思路。

　　根據《死于技術：索尼衰亡啟示錄》一書中描述：“索尼自斯金格擔任CEO以來，便已經開始放棄電子業務，計劃轉型為一家涵蓋內容以及網絡業務上的娛樂公司。”之所以這樣做，源于斯金格認為索尼品牌形象在美國是索尼影視娛樂公司，而不是像在日本是硬件公司。因此，索尼CEO斯金格一直在推動“硬件與軟件融合”的生態。該書還提到：斯金格以及追隨他的高管們都認為“數碼時代到來后，技術差距就小了，從而得出硬件不能確保利潤的觀點?！安⑶艺J為“家電、手機等硬件只不過是連接網絡的終端，更有價值的是網絡業務與構筑網絡業務的商業模式。“同時，他們也不承認“硬件本身的附加值，而只有與網絡與內容相連后，硬件才被賦予附加值。”這種觀點與國內手機行業貶低硬件價值，吹捧生態的觀點并無二致。