鄧德隆：告訴雷軍 小米戰略偏航了

　　摘要：

　　"小米違背顧客心智去發展，是必然要經歷失敗的。"

　　采訪伊始，特勞特中國公司總經理鄧德隆就先聲奪人。他自信地說："我可以預見到已經發生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結論絕對經得起歷史的檢驗。因為他沒有一套相應的戰略為之護航。"

　　如果是別人說這番話，八成會被認為是說胡話，或者是借機炒作。因為此時的小米是當下最紅的科技公司。但鄧德隆說出這番話，卻讓人不得不認真對待。因為他 曾運用"定位"理論，為東阿阿膠集團、加多寶(原王老吉)、方太廚電、香飄飄奶茶等企業提供一系列成功的品牌戰略服務，特別是加多寶(原王老吉)的成功， 讓鄧德隆的話多了番底氣。

　　鄧德隆曾在多個場合公開質疑一些互聯網公司的戰略發展，剛剛在第六屆中國商業領袖論壇上做了演講的鄧德隆，風塵仆仆從上海飛赴北京接受了搜狐財經的獨家專訪。

　　"我特別希望雷軍好，所以才寫文章，寫得比較激烈，希望能夠刺激一下雷軍，讓他知道其實已經出大問題了!"他想提醒一下互聯網新貴——"你已經偏離了戰略軌道。"

　　就是不知道，這次，歷史站在哪一邊。

　　"雷軍要向馬云學習"

　　鄧德隆自信歷史會站在他這邊。

　　他曾批判TCL花巨資打造企業"新形象"，曾整體否認娃哈哈的品牌延伸戰略，還一針見血指出春蘭從空調行業老大地位滑落的癥結。他就像個"憤青"，把許多知名的中國企業都數落個遍，自信的底氣就源于他從特勞特那里學來的"定位"理論，以及踐行的成績。

　　他和團隊給加多寶(原王老吉)做戰略定位咨詢，花了整整七年時間，幫助偏居一隅、年銷售額只有1.5億的廣東飲料小廠，一躍成為中國罐裝飲料的龍頭老 大，10年時間，幫助加多寶做到200億規模。一年時間，他和團隊協助香飄飄奶茶將銷量翻了一番，達7億杯，號稱可以繞地球兩圈。方太超越西門子成為高端 廚電領導品牌。

　　但他批判的小米科技，更是近年來被人按"像素級"復制的商業奇跡，創始人雷軍用4年時間，將小米手機的銷售額從零變成700多億。

　　兩個商業奇跡，一個來自傳統的飲料行業，一個是科技公司;對壘雙方，一個是"定位理論"的成功實踐者，一個手握當紅"互聯網思維"。鄧德隆隔空喊話，雷 軍未見回應。鄧德隆自詡"我沒有讓他請教我的意思，只是提醒他戰略上已經出了大問題，而且這些問題是致命的戰略問題。我特別希望小米好，中國這個時代就是 靠企業家。"

　　那么，在鄧德隆看來，小米出了什么"致命的戰略問題"呢?

　　"我們現在想到小米，會想到什么?一定是手機，而且是直銷 的手機。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰略和其他資源都要圍繞這個定位展開，不能一廂情愿說要做平臺，要做生態。做企業不能從自己出發，一定從顧 客、潛在用戶的心智定位出發。"在鄧德隆看來，小米的平臺和生態戰略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的"直銷手機"定位。

　　定位理論源于美國商業戰 略專家杰克·特勞特在1969年的《通用電氣為何不聽忠告》的論文，該論文開創了定位理論，并在四十多年的實戰中不斷完善。因為機緣巧合和不懈努力，鄧德 隆成了特勞特的中國合伙人。根據該理論——企業競爭的戰場不在貨架，也不在于促銷季，更非廣告公關戰，而在于消費者的心智，在于消費者對品牌的認知，品牌 創建于顧客心智之中。

　　一語蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。比如，說到可樂，你會首先想 到可口可樂;說到涼茶，你會首先想到加多寶。企業要做的就是"定位"——就如同《盜夢空間》里在最底層意識里植入思想一般，在消費者心中牢牢植入不可磨滅 的印象。

　　鄧德隆認為小米在廣大消費者心目中的定位，就是"直銷手機"。利用互聯網來直銷手機，省去中間環節費用，低價，讓顧客覺得性價比高。 低價是"直銷手機"定位帶來的結果。也就是說，它是因為作為"直銷手機"而低價，而并不代表小米等于性價比高的手機，更不意味著它可以將高性價比概念延伸 到任何其他產品線。

　　顯然，這與雷軍一直強調小米手機的定位不同，在雷軍的定義里，小米是一款"為發燒而生"的手機。兩人的判斷不同，導致了對其后戰略的分歧。

　　根據定位理論，實施品牌延伸，長期來看將導致顧客心智認知混淆，模糊品牌認知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。此前，鄧德隆和他的團隊在 加多寶、香飄飄實踐中，就曾勸說公司領導人毫不留情砍掉與主攻業務之外的業務，哪怕那些業務的規模都已經過億。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產。加 多寶更是在連續10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費者心目中牢牢植入品牌認知。在鄧德隆看來，這些細分的市場空間已經足夠大，深耕下去，還能牢牢 控制市場，這也是加多寶一罐涼茶能賣200多億的秘密。

　　在擁有數千億規模的手機市場中，能堅守好陣地、保住基本面，已經尚屬非常不易，在鄧德 隆看來，尚未達到行業領導地位的小米，這時候貿然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是—— 在各條產品線發力越猛，消費者對該品牌的認知就越模糊，提起小米卻沒一個清晰的"做什么"的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。

　　事實上，雷軍也一直強調他的"互聯網思維"是：專注、極致、快、口碑。強調打造"爆款"。但當小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認為他可以復制小米手機的成功到其他硬件領域，并且圍繞著小米手機，形成一個閉環的智能硬件生態圈。

　　鄧德隆顯然并不這么認為。此前他就表示，娃哈哈與香港達利集團聯手高調推出娃哈哈童裝，沒有取得預期成果;茅臺品牌如日中天，無法幫助茅臺啤酒、茅臺紅 酒實現市場突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個領域中的聲譽。更重要的是，這會反噬原品牌的價值——這娃哈哈，到底是賣純凈水的?還是賣 童裝的?被搞糊涂了。

　　同理，單一品牌覆蓋所有產品，也會引來這個認知失調和形象模糊。