改變模式能否救贖日本半導體業

　　日本的多家世界級公司如東芝、松下、NEC和索尼等，從整機生產到電子元器件配套都是以縱向集成的IDM模式來進行，這種發展模式不同于Intel、ST、Infineon等單純集成電路制造企業的IDM模式。日本公司的產業鏈更長，不僅包括整機生產、設備生產，還包括其他配套元器件、零部件的生產。

　　這種發展模式的優勢在于：在以制造為中心的產業生態環境下，絕大多數生產配套問題在本企業內部就可以解決，不至于受制于人。日本公司已經非常習慣于這樣的生產和管理方式。但上世紀90年代后，當供需矛盾逐步轉向以客戶需求和市場競爭為中心時，就要求產品生產者能夠快速反應。而日本傳統的企業管理模式在應對這種變化的生態環境方面時，劣勢開始顯現，從而導致日本公司的利潤率在逐年降低，難以適應集成電路生產線的持續性的高投入要求;集成電路生產線的巨額資金需求變成一大包袱，反過來集成電路配套跟不上整機生產和產品更新換代的步伐，使技術進步和創新能力受到制約。

　　錯失“互聯網”

　　面對興起的互聯網，決策者們在認知和應對措施方面犯了“失察之過”。

　　日本公司在適應世界經濟轉移趨勢時，所采取的應對措施值得商榷。自上世紀80年代后期，全球化浪潮不斷加速發展，在價值規律的作用下，世界范圍內興起的產業開始從成本高的國家與地區向成本低的國家與地區轉移。當日本政府和公司在應對這一不可抗拒的世界潮流時，雖然在產業轉移方面采取了一定的措施，試圖阻撓日本國內被“產業空心化”的態勢，不過行動方面不夠豁達徹底，造成了許多本來可以搶得先機的機會流失。

　　最后，如果說前兩個原因屬于天時之不利，還可以理解。2000年之后，日本公司在面對廣泛興起的互聯網經濟時，決策者們在認知方面以及所采取的應對措施方面則集體犯了“失察之過”。這一階段日本公司的“合并”、“折騰”案例不少，但其成效并不顯著。其原因就在于對互聯網時代新產業生態的認知缺乏清晰思路。

　　其實，就在日本公司被營運模式問題困擾時，機遇又一次降臨到日本。日本公司中原有的門類齊全的縱向式整機生產體系和元器件配套體系，天生就適宜于互聯網革命所帶來的扁平化經營和管理理念。此時，只要轉變一下觀念，在原有企業實體的基礎上重組公司中各板塊的生產要素，將縱向式生產和元器件配套體系變成扁平化新結構模式的生產和管理體系，日本公司還是有機會在這次產業變革中取勝，然而實情并非如此。比如，當索尼公司在2007年因半導體生產線的去留問題還在迷途中掙扎時，蘋果公司已在夜以繼日地進行iPad、iPhone等劃時代產品的趕制。

　　此次，日本三大半導體企業瑞薩電子、富士通及松下公司將其半導體業務剝離并合成一家新公司，能否止住日本公司在世界半導體市場份額的進一步下滑，問題的原因可能并不在于事情本身。關鍵在于，能否通過本次變革激發出新的適宜于日本國情、符合現階段的日本公司現狀以及適應互聯網時代產業生態環境和創新活力的發展模式。