三星：“不當第一就去死”

　　在手機的競技場上，諾基亞和摩托羅拉一年才推出4-5個新平臺，設計周期長達12-18個月，而三星的設計工程師能在3-6個月內完成一款新產品的設計，一個季度開發8-10個新平臺。三星的策略之一是，提供指導原則用于確定新產品的各項參數，然后讓很多開發團隊在此基礎上競爭設計各種款式可，這種團隊之間的競爭加速了新產品的開發。

　　速度和執行力不光是人力的因素，另一大因素在于三星實現了高度的縱向整合。三星將極具優勢的零部件用在自己的終端產品之上，提高產品的競爭力。比如，三星電子半導體業務單元生產的DRAM存儲器、閃存、移動電話芯片和專用途集成電路直接進入該公司大型家用電器、電腦、數字家用電器、通信以及居家用品業務部門。這樣做的好處是：降低了采購成本，提高了設計、開發和生產的速度。

　　除此之外，三星還使用供應鏈管理系統完成快速送貨并保持低庫存。因此，三星電子可以做到：在收到國外用戶訂單后的2-4周內完成產品發貨。這樣的快速交貨時間只有在各類原材料得到充分保證的情況下才能實現。

　　為了保障這種超強的執行力，三星內部有一種“戰略產品體系”，這種體系由緊張的時間表構成。比如，3-4月，員工討論各種建議，確定產品概念，5-6月，各個業務單元總監為首席執行官演示這些概念，從中選出三款作為隨后一年的主打產品，上市后所有市場活動費用由總部承擔。

　　“波爾多”液晶電視是這種執行力的產物，這款產品讓三星電子在2006年登上全球液晶電視行業第一的寶座。它的成功來自于大量設計上的人性化細節：刪掉消費者不會使用到的功能，提升了畫面質量，考慮到大尺寸電視會成為家居擺設的一部分，設計人員設計了美觀的玻璃酒杯的外觀造型，出于美學的考慮，機器的后部處理和前面保持了一致。它讓一個傳統的產品變得讓人遐想。

　　這無疑是一次成功，但背后是有人一天24小時在公司工作，一周七天不休，一天干上18-20小時是常事。為了完成這一產品，三星在三個月內通過“價值創造項目工作室”就完成了產品計劃、市場調研、設計、市場促銷和銷售的全過程。“價值創造項目工作室”為項目組成員提供住宿，20多個項目工作室、會議室和桑拿，這意味著入住者很長一段時間不能回家。有多少人能在持續不斷的重壓下依然保持創新能力?有些人還是對三星的這一企業文化發出了質疑。

　　三星道之上帝一般的領導者

　　李健熙有一個著名的信條：除了妻子和孩子，一切都要換。這一點體現在產品上，就是把重點從數量轉移到了質量。很極端的一個例子是，1995年，在接到功能失靈報告之后，三星電子找回了150000部移動電話，當著工人的面用錘子砸碎后焚燒。

　　在三星，最高領導人就相當于一個帝王，會長擁有至高無上的權力。在他的威嚴之下，可以培養成善于服從的員工。三星前任會長李健熙的管理有時候被說成是“帝王管理”或者“專政”。索尼的一個高管開玩笑道：李健熙的命令，就像來自上帝的聲音，所有人都會聽，沒有人說不。

　　此外，三星內部非常講究等級，雖然創造性的發揮需要平等的氛圍，但這種集體主義的文化實際上有助于效率的提高，也正是依靠這種文化，三星才有驚人的執行力。體現在研發方面，就是高度的奉獻精神和良好的合作態度。這種方式的好處是公司制訂決策快速大膽。在時間是制勝關鍵的電子產業(尤其是三星早年主打的半導體產業)，這種高效率是一種優勢。

　　三星對于培養員工對企業的高度忠誠很有一套，結果是，三星人就像螞蟻一樣爭相為自己的王國犧牲。有人打了一個極端的比方：當公平貿易委員會要調查內部違法交易時，盡管知道自己會收到處罰，還是會有員工格式化自己的個人電腦硬盤，銷毀證據。

　　同時，公司內部總會有一種緊張氣氛。三星電子有自己的內部審查團隊，它有隨時開除員工的權利，就連管理者也會對財務核算、審查和集團秘書處的人力資源部門懼怕幾分，這種懼怕保證了公司內部的忠誠和統一。