“山寨”產業鏈的CPU

　　1997年，在聯華電子呆了13年的工程師蔡明介，領導聯電的IC設計部門的30多個人獨立創業，成立了聯發科技股份有限公司。最初，這家小公司的主營業務是CD-ROM芯片為主的光存儲產品。之所以選擇這個產品，除了因為當時整個臺灣的信息產業都正在圍繞PC業務展開、光存儲是一個重要市場之外，也是因為蔡明介本身在臺聯電從業之前就是臺灣工研院電子與光電所的負責人，在這方面具有一定的技術和人才基礎。以此為基礎，蔡明介開始了其在芯片領域的神話締造。

　　在產品生命周期的中段切入

　　從很多方面看，此時才進入這樣一個資金和技術門檻極高、游戲規則基本都由傳統巨頭們制定的行業為時已晚。不過，根據蔡明介信奉的產品生命周期S曲線理論，這卻可能是最適當的時機。這個理論認為，一種產品從發展初期到最終，若以時間為橫軸、市場為縱軸，都會從左到右形成一條S型的生命曲線。在S曲線的前段，產品的功能改進速度會不斷提升，而到后段時，產品功能提升的空間減少，成本競爭力就顯得更為重要。因此，在產品步入S曲線中段后，就需要有更佳的生產彈性及效率。在這方面，亞洲企業、尤其是中小企業，具備了發達地區那些大公司難以比擬的優勢。

　　更重要的是，此時市場已經歷了相當程度的培育，通用技術的發展也相對成熟，產品事實上已經走到接近大幅成長的前夜，這時如果能開發出性價比高的產品，就可以刺激市場的爆發性增長，芯片廠商就可以和下游廠商一起收獲巨大。于是，蔡明介決定從S曲線中段切入，而他的具體做法，是采取措施使產業的生產彈性增加、效果提升，并從中受益(他后來將這解釋成聯發科的破壞性創造模式)。

　　具體到此時的業務上，光存儲芯片組主要分為兩部分：前端芯片組和后端芯片組，前者負責光機控制，后者負責影音解碼。在1996年，主流前端芯片組的數目還有六七顆之多。在聯發科進入CD-ROM領域時，CD-ROM芯片的主要供應商是美國的OAK集團、日本索尼和東芝等大公司，它們當時提供的主流芯片組至少也有三顆芯片。而通過發展芯片集成技術，將芯片由三顆整合為兩顆，后來又縮減到一顆，聯發科很快就走出了傳統芯片大亨們制造的游戲規則。同時，當時的主流倍速還是四倍和八倍速，蔡明介決定開始就推出20倍速的產品。比起多顆芯片，整合型芯片無疑更能切合終端廠商降低制造成本的需求，加上倍速優勢，聯發科很快就在市場上獲得了競爭優勢。此后，當對手開始跟隨時，聯發科又以不斷提升的倍速和不斷降低的價格，處處領先對手一步，直到大量對手窮于應付退出戰場，徹底鞏固了它在CD-ROM市場的地位，成為全世界最主流的CD-ROM芯片供應商。

　　到了1990年代末期，隨著DVD市場的興起，聯發科將觸角伸向DVD芯片業務。這一次，它采取的策略仍然與之前的策略相似：設計高集成度的芯片。它將DVD內原來分別負責視頻和數字解碼功能的兩顆芯片整合為一顆芯片，為了進一步減少終端廠商的研發壓力，還提供了相應的軟件方案。這種集成芯片加解決方案的面市，大大降低了DVD制造業的進入門檻，在中國最后出現了2000多家DVD制造企業，使DVD制造成本急劇下降，一手引發了全球DVD市場的爆發性增長。聯發科也借此一舉擊潰當時的市場霸主美國ESS集團，再次成為市場領軍者。

　　不過，聯發科的策略之所以奏效，恐怕不是芯片數量的減少那么簡單，而是正如蔡明介所宣稱的那樣，一個根本的原因就是它顛覆了傳統的產業模式(創造性破壞)，通過將那些復雜而進程難以控制的環節進行整合和產品化，使整個產業鏈可以在一種非常標準化和分工協作的環境下運營，從而使整個產業的彈性和效率空前提高。另外，這種模式不僅為更多的終端廠商進入這個領域提供了更低的門檻，還大大激發了它們的積極性(這一點正是山寨模式的最基本特征之一)。在傳統的產業鏈中，居于產業鏈頂端的芯片廠商一般都不會與終端廠商發生直接聯系，也很少關注到終端的切身需求。可以說，在下游廠商看來，掌握了核心技術的芯片廠商們代表的是高高在上的陽春白雪，是他們的技術決定了下游的命運。但是，聯發科卻反其道而行之，從下游廠商的角度去考慮，何種產品何種方案會更符合客戶的需求。