先做大后做強 華為成長路徑揭秘

　　三、以客戶為導向

　　“客戶是我們的衣食父母，絕不能把客戶關系看作買賣關系，更不能為了簽署合同直奔一把手而輕視職務低的客戶。這既是我們做人的原則，也是做市場必須堅守的原則”--任正非

　　制造業的服務水平有時候比產品價格或者技術更加重要。特別是現在很多行業，產品的性能或者價格已經相差無幾，誰能帶來更好的用戶體驗便成為了制勝的關鍵。華為的很多產品也并不是一開始就以技術領先對手，而往往是“用三流的產品賣出了一流的市場”，然后在不斷與客戶溝通反饋的過程中完善產品的設計，進而加深與客戶的關系。

　　比如在1998年的黑龍江市場，當時西門子、阿爾卡特等電信巨頭只有4、5個人負責，而華為在黑龍江辦事處員工總數達到220人，分別駐扎在12個地區營業部。一旦客戶有任何需求都可以在第一時間反饋，特別是當設備出現問題的時候，響應時間的快慢直接決定了客戶損失的大小。華為通過這種模式與客戶發展成為了可信賴的伙伴關系，為日后的長久合作打下了堅實的基礎。

　　更為關鍵的是，通過與客戶保持緊密的聯系，搜集和獲取大量的用戶信息，通過分析與判斷，可以更好的把握未來市場的發展方向。“寬帶”在1999年開始成為市場主流業務，而華為早在兩年之前已經做好了布局，待市場爆發的時候便可以順勢而為，先發制人。

　　相比之下，以技術為導向的日本制造業在近幾年的國際競爭中已經越發顯得力不從心。被帶上了“固執、執拗”等帽子。日本企業總是試圖推銷自己最領先的技術，而往往忽視了市場是否需要這么先進的技術。領先市場半步是好的，而如果領先的太多，無人能動，確容易事倍功半。從近幾年夏普、JDI等龍頭持續巨虧便可見一斑。

　　四、映射：A股還有哪些“華為”?

　　A股的制造業板塊中，像華為一樣經歷了先做大、后做強的企業還有很多，比如格力、吉利、海康、三一等。在起步的時候都面臨著殘酷的國際和國內競爭，但是在市場迅速擴容的階段，能夠抓住機遇，獲得超越行業平均水平的增長，持續擴大市場份額。等到形成一定的規模效應之后，在著力打造品牌，進軍高端，最后成為行業的領頭羊。

　　在做大做強的過程中，這些企業八仙過海各顯神通。格力利用自己超強的成本控制能力，通過打價格戰，把競爭對手紛紛擠出市場，公司在凈利率最低的時候不到3%，但是隨著競爭格局的重塑，目前已經回到了13%以上的水平;吉利從低端車型做起，在普遍不被看好的情況下收購沃爾沃提升技術，現在已經成為了自主品牌中強有力的競爭者;海康，在發展的初期選擇和國內外大的安防系統集成商合作，打入了奧運會等標志性市場，成功樹立了品牌形象;三一在行業爆發的時候率先采用信用銷售等策略打開銷售渠道并且建立了海外工廠，最終穿越周期，開啟了成為全球巨頭的道路。。。

　　華為雖然沒有上市，但是很多和華為有著類似基因的公司正在A股市場引領風騷，華為的成功相信只是一個開始，背后一定會是中國制造業的崛起。