中興與華為的競爭進入下半場

　　半年過去了，中興通訊正在適應著沒有侯為貴的日子。上個月，中興通訊發布了截至2016年6月30日的半年度業績。報告顯示，2016年1-6月，公司實現營業收入477.57億元人民幣，同比增長4.05%。這是中興通訊在創始人侯為貴退出董事會后的第一份半年成績單。

　　業內這樣評價這份成績單：這個國內科技老將正努力回到第一梯隊。這也許也是創始人侯為貴離開董事會后對后來人的期望。1985年在深圳創辦中興通訊時，侯為貴40歲出頭，風華正茂，處于體力和思維都最好時期;2016年從中興謝幕，一晃30多年，侯為貴已經是75歲的老人了，體力和思維都左支右絀，在應對環境和市場變化，在經營管理企業上，已經心有余而力不足了。侯為貴也曾意識到，企業需要變革。

　　侯為貴：“企業家精神我相信應該有一種不斷地變革，能夠抓住各個時期經濟變化的機會，在企業內部的執行力方面能夠實現這樣一些戰略。”

　　1985年侯為貴來到深圳，創立了深圳市中興通訊半導體有限公司，當年賺了35萬元。1986年侯為貴用這筆錢成立研發小組，專攻交換機，1989年研發出了中國第一臺擁有自主知識產權的數字程控交換機，轉型為通信設備制造商，到1992年中興合同銷售首次突破1億元大關。

　　企業家的性格也許決定著企業的命運。上學時，侯為貴是乖學生，是典型的學霸。畢業后，侯為貴先是做了兩年老師，后來進入691廠，成為技術骨干。在負責技術的20多年里，侯為貴始終是公認的廠里技術水平最高的專家。

　　不善言辭，哪怕是在公眾場合，侯為貴都不善于表達自己，他給人的印象“儒雅，謙遜，踏實，書卷氣較重，有長者的和藹可親”，處理事情強調經驗，處理關系講究均衡，不輕易冒險，很少有過激行為。即使面對互聯網的大潮沖擊，侯為貴依然認為，資本市場上的喧囂總會歸于平靜。

　　侯為貴：“由中興為全國一百多個城市做智慧城市的設計，成為智慧城市國內的第一品牌，具有一定的優勢。秘密在哪里，既是扎扎實實專注技術積累，專注在給城市管理經營創造價值，如果只在資本市場炒概念，最后泡沫總要破。”

　　侯為貴這種性格左右著中興氛圍，并且沉淀成中興企業文化的一部分，在成就中興的同時，也把中興帶進困境。2012年，中興遭遇上市15年來首次虧損，金額達28.4億元。這也被業內解讀為侯為貴這種性格負面作用的集中爆發。

　　在任上最后一年，侯為貴奮力一搏，止住了中興下滑頹勢，將其拽進千億企業俱樂部，算是保住了晚節，功成身退。

　　談中興，不得不談華為。“華為是狼，中興為牛”。狼吃肉，牛吃草，雙方貌似應該互不沖突。但自從1996年首次正面交鋒以來，卻是狼牙對牛角、針尖對麥芒，激烈混戰整整20年。從國內到國外，雙方相愛相殺的劇情一波三折，令人驚嘆。

　　兩人的“恩怨”從任正非赴深圳創業的那一天就開始了。起初，兩人惺惺相惜，一起探討民族通信業的未來，之后競爭日趨激烈，從最初的小打小鬧到最后的刀刃相見。

　　激戰始于1998年。那一年，華為在湖南、河南項目的投標書中，加入了打擊中興的內容。第二天，中興開始反擊，如法炮制。結果，中興贏得了訂單。

　　任正非不甘示弱，隨后在法院起訴中興，指責對方作引人誤解的對比。很快，侯為貴便以相同的理由狀告華為。雙方的關系劍拔弩張。

　　以侯為貴的性格，他不太愿意大動干戈。據說，華為剛開始告中興時，他一直想不通對方為什么要起訴。后來，隨著競爭不斷加劇，他也就慢慢習慣了。

　　在這場“中華”大戰中，中興贏得了更多賠償，而華為則贏得了更多市場。

　　此后，雙方的“戰火”延伸至國外，在印度、尼泊爾等地展開激烈爭奪。這期間，雙方你爭我斗，半路截住對方投標人員的事情時有發生。

　　“拼殺”的結局大家都已知道，以華為甩中興幾條街而告終。2015年10月中興通訊發布第三季度財報顯示，中興通訊實現營業收入685.23億元，同比增長16.53%;實現歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤26.04億元，同比增長42.19%。而華為2015年的業績是3900億元。

　　與侯為貴相熟的資深媒體人冀勇慶認為，未來雙方將會進入到下半場的競爭當中。

　　冀勇慶：“他的整個管理比原來要強一些，過去中興給我的感覺他的市場策略是比較保守的，不敢下大注，中興為什么在無線市場相對比華為要差一點，因為它過去在小的集成路線的時候，他習慣多方下注，但是不敢再某些關鍵點做大的投入，侯老先生退休以后，可能在技術路線選擇上會更激進一些。”

　　作為成立于同時代，分別起步于體制內外的兩家高科技企業，中興、華為成長環境迥然相異，兩家企業被植入天冠地屨的企業文化基因，核心競爭力早已霄壤之別。