華為：人才國際化與“去英雄主義”

　　該人士調侃說，在國際高級經理人引進上遭遇的“聯想式挫折”是中國企業管理思維當中傳統“英雄主義”情結作祟：寄希望于通過英雄，帶領企業整體團隊的國際化推進。

　　“任總從1997年就開始呼喚從英雄走向團隊作戰、群體作戰，這才有了華為后續與海外對接的一套體制。如果我們現在反而寄希望從國外找一個高手來，就違背這個‘去英雄主義’的方向了。”該華為人士說。

　　事實上，華為的勝出，恰恰在于華為早在1996年就開始了它的“去英雄主義”道路，以及在此基礎上對管理體系進行的一系職業化、制度化改造。

　　早在1997年全面啟動引進世界級管理變革之前，華為的管理思維就開始從萌芽到生長。

　　1996年至1998年間，華為引入人民大學管理學院6位教授耗時3年8稿出臺的中國改革開放以來第一部企業管理大綱《華為基本法》，是對華為文化與價值觀以及未來戰略做出的第一次系統思考。其建立初級的價值評詁與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等等。這三年可以視為管理變革的前奏。

　　此后，華為開始全面引進國際級管理體系，包括從國際著名人力資源公司HAY集團引入“職位與薪酬體系”，從IBM引進集成產品開發(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)，以及將英國國家職業資格管理體系(NVQ)引為企業職業資格管理體系等。2008年，全球競爭加劇，華為與Accenture顧問公司在CRM(客戶關系管理)上再次展開合作，其目的是優化華為從產品到客戶的全流程，以提高華為全球化的運作效率。

　　華為也一度為這一系列變革付出過沉痛代價，比如2001年IPD流程推廣前后，就有大量研發人員和管理干部由于不適應這套西方引進的管理理念而離開。但是這套被任正非稱為“削足適履”的機制變革，在經歷陣痛之后，其正面效應開始快速顯現。

　　“我們很快建立一套可以與國際客戶，以及同行對接的‘語言’(理念及行事方式)。”華為一位核心老研發員工說，這也是華為創業20年，即可與歐美百年老店抗衡的根本原因。

　　2001年11月，華為內刊《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一、被稱為“人大六君子”之一楊杜的文章，該文引用了任正非對華為國際化、職業化、成熟化作出的三個論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化;只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化;只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。”

　　從此，職業化開始取代華為在“土狼時代”所推崇的“英雄主義”，而當年的“土狼”們，也在華為的職業化蛻變中抱團走向了國際市場，成為一支有著極高凝聚力，同時又能征善戰的國際軍團。