全面解讀華為發展歷程：為何全世界都怕它？

　　任正非曾說：“華為成功的奧秘，就是我們很好地應用了‘熱力學第二定律’和耗散結構理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰斗力。”評論分析，在任正非的文章與講話中，很少能看到他有多少對華為的自豪感和滿意度，你感受到的大多是焦慮、憂慮與自我批判。

　　華為從一家默默無聞的小創業公司一躍成為熱門的大企業，讓外界對其充滿好奇。一方面是因為其創始人任正非的低調作風，一方面是外界流傳的其內部企業文化。低調、任正非、不上市、國際化、股權激勵、輪值CEO……這些關鍵詞已然成為外界對華為的認知標簽。

　　90年代初期，視察過華為的上級領導都稱贊華為企業文化好，干部員工也常把企業文化掛在嘴上，但到底企業文化是什么，誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，梳理華為的文化，總結成功經驗。1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。簡言之，“華為基本法”實際是根據任正非管理思維的一種集中梳理。至今，其背后思想一直為外人所稱道和學習。更為重要的是，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業的創始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。”二是在技術開發上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷售收入的10%用于科研開發，這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

　　華為的成功，有人歸諸于中國政府支持。實際上，最支持任正非的是華為的15萬員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的員工持股制度：98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，這無疑造就了華為式管理的向心力，能夠激勵員工的工作熱情。 華為這個“部隊”敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當老板的員工。

　　或許是受早年貧苦生活經歷影響，任正非在企業管理中一直堅持利益共享：一塊餅大家分，“要活大家一起活”。他說，“我們家每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。　　在華為，“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上”，“能者多勞，多勞者多得”，這是華為的重要企業精神。一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。

　　在管理變革中，任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。在他眼中，搞金融的人光靠數字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事，所以如今他依然堅持不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。任正非認為，西方市場資本的“貪婪”本質會傷害到華為的長期發展前景。他表示，“我們都聽過傳統經濟學中的大量理論，這些理論都宣稱股東具備長遠視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理、有據可循的投資。但事實上，股東是貪婪的。他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤。”

　　在華為，實行獨特的輪值CEO制度。每一個輪值CEO在獨立執政期間，完全是公司的一把手，如今他們已有了很大的獨立承擔能力。相較于傳統接班，該制度不把公司交給一個人，而是交給一個團隊。此外，考慮到人對干部認識的偏好，華為實施輪值CEO制度以來，干部要集體評議，沒有流失多少干部，公司利潤也一直在增長，而且比預期還要好。