揭秘華為任正非：狂飆突進背后的邏輯

　　2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

　　華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場之時即以兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額;同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎?2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實現華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎?事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

　　如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

　　華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，但在2008年收入卻超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業績。如果華為是國有企業，也不敢有如此氣魄。

　　顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

　　華為因為不上市而打敗了上市公司。

　　人海戰術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足客戶的一切需求。

　　2000年，中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在自己的服務范圍之內。

　　華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員;二，華為四大戰略第一條：“為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家;三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰爭的汪洋大海之中”。

　　另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。

　　于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”

　　任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

　　這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比?”華為河北和寧夏地區的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇!

　　這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破;同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現狀，以真正實力搶奪大客戶，發展新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的?”

　　運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

　　華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

　　戰斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。 ”

　　有些人不屑：這不就是人海戰術嗎?其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。

　　華為怎么做到這一點呢?首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化;二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。

　　這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東;同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目……

　　視角五：技術的嗅覺與速度：創新撒手锏——華為的高效研發及快速準確的執行邏輯

　　華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發是怎么回事?

　　“院土”的高效研發任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。”

　　任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：

　　①敏銳發現研發商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題;

　　②高效研發。華為46%的員工是研發人員，分工合作實現高效;

　　③所有工程師都必須是“商業工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業工程師)。要想當院士，就不要來華為。”他在創業時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等于廢品;

　　④第一時間申請專利，積累研發基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

　　華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發現前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發，以及快速、準確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。