行業老兵萬字分享：后全面屏時代，國產手機品牌的危與機

　　如前分析，由于頭部效應過于強大，國內to C手機市場，對中小品牌，市場空間被壓縮到幾乎沒有，并且非常容易出現巨額虧損。如果需要在國內to C市場存在，采用線上銷售，不追求量，最好設計有一定特色的細分產品的運營策略，還能夠活著。比如一加，專注高端機概念;黑鯊，打造游戲專屬手機概念。除此之外，可以關注兩個機會點市場：海外市場和國內to B市場。

　　到目前為止，還沒有一個中國手機品牌在全球市場都取得成功，都只是在一個或幾個區域市場，取得一定的份額，比如小米在印度，OPPO、vivo在東南亞，華為在歐洲，中興在美國，傳音在非洲這幾個典型的代表。這是一個非?，F實，也是一個非常正確的策略，中國品牌不宜在全球市場沖動，喊出占領全球的口號。這不僅僅涉及到廠家的能力，還跟全球不同地區，對中國國家元素的認知是不一樣的。所以，在全球市場，中小品牌還存在一定的機會，但對于精細化的操盤能力，以及跨國經營管理的人才有更強的要求，而這恰恰是中小盤所缺乏的。

　　具體區域來看，東南亞市場已經充分競爭了，市場環境類似中國。印度市場雖然競爭充分，但市場單一，規模足夠大，仍然是有價值的。中國品牌2019年應該集中精力去攻占歐洲市場，歐洲市場還是中國品牌侵蝕比較弱的地方，但歐洲碎片化的市場模式，比較高的成本，以及嚴苛的售后要求，對廠家的挑戰很高。歐洲市場對中低端產品的需求為主。由于政治化的原因，美國市場現在不是一個值得開拓的很好地方。拉美市場雖然中國品牌的進入不多，但市場不規范帶來的風險很大。中東非洲市場目前的ARPU還是不高，從功能機市場轉到智能機，再轉到中高端智能機市場，還有漫長的時間，傳音獨霸天下的狀態會維持下去。

　　另外一個值得注意的市場是國內to B市場。在國內，to B市場的量應該在逐步增加，用于企業辦公，工廠環境等。同時，由于存在一定的銷售壁壘，也不容易形成大規模市場競爭，對于中小品牌，暫時躲避to C市場的競爭，是有價值的。華為在國內市場實際上是最大的to B手機公司，尤其在政企市場。華為手機，在國內市場開始的成功，也得益于政企市場的突破。蘋果to B市場，雖然只占其市場份額的5個點左右，但也開始重視，在國內也建立了企業解決方案部門?；陬愃迫A為同樣的管理模式和組織模式，to B市場，對中興，也應該是一個好的機會點。

　　在5G時代，去掉to C炒作的因素，5G終端首先應該應用在to B市場，并且，產品形態可能會有不同，MBB產品，又會重新出現。從這個角度來看，to B市場現在的布局，也是值得做的。

　　現在產業轉移有一個概念，就是從消費互聯網轉到產業互聯網，在產業互聯網階段，手機廠家在to B市場的機會在哪里，也是需要去發現的。

　　五、手機行業的組織形態

　　很幸運，在通信行業做了20年，跑過50多個國家和地區，在不同的公司環境中工作，經歷不同的公司文化，經歷全球市場，對產業觀察分析了20年，深刻體會到“基業長青”中的精神。一個事情，一個方向，一個轉型能夠或者不能夠成功，跟這個企業的基因，文化，運作模式是強相關的，即使有大的資源背景，強的團隊，這個公司的基因如果無法適應這個事情的運作，也不會成功的。所以，第一需要考慮的因素，是公司的組織、文化和基因。不基于這些因素出發，為了轉型而轉型的，都是胡搞。

　　端到端的組織形態：從所有手機公司的組織形態來看，都是一個完整的組織形態，即手機公司的組織是端到端完整的，有相對獨立的經營權限，銷售到產品到研發，都在一個組織之中，而不是割裂的，最多可能在供應鏈和生產端有部分共享。這是非常重要的，也是手機公司要成功的基本屬性。華為手機的成功，跟消費者BG是相對獨立和組織完整有很大的關系。手機是消費品經營，需要快速決策，減少內耗。

　　資金和投入：同樣，手機市場的屬性，仍然是資本密集市場，需要大資金支持作為后盾，以抗衡風險。缺乏資本支持的手機公司，基本上都已經死去，或者快死去。如果完全靠手機公司自身體系來造血，要么在一個好的時機，可以給到公司一些時間來積累資本，要么需要外部資源或者母公司做一些投入，品牌，研發，市場等，否則，很難有所作為。

　　戰略耐心：由于手機市場規模巨大，帶動的產業和附加價值非常高，成為各家爭奪的重要市場。手機行業的競爭，已經成為各種因素都需要很強競爭力的綜合競爭能力的競爭，市場、品牌、產品、研發、技術、質量、供應鏈、成本，快速反應、風險管控、創新等等各種因素，缺一不可，是競爭最為激烈和競爭最為充分的市場。在這樣的競爭態勢下，手機品牌需要足夠的戰略耐心，而不是以一時論英雄。凡是過于急躁的情緒，過于缺乏耐心的要求，一定會出現重大問題，或者失敗。

　　2011年，余承東接手華為手機時，學習三星的模式，做了4件事，這4件事情，奠定了華為手機全球最大的手機公司的基礎，雖然當時很多人沒有認識到這個觀點。

　　第一，堅持用海思芯片，實現芯片的自我研發。芯片的價值，不僅僅在于有可控的芯片，非常重要的是對產品的質量和性能改進，完全可以自我控制和優化，保證產品的競爭力。

　　第二，堅持做高端手機，用高端手機帶動研發能力和中低端產品系列的建立。

　　第三，堅持投品牌，雖然投品牌花了很多冤枉錢，走了很多彎路，但積累下來，華為的品牌已經開始進入收益階段。

　　第四，堅持做海外市場。

　　現在看來，華為已經做成了前三件事，但海外市場還需要努力。

　　除此之外，在余承東的成功上，其中還有一個很重要的因素，就是任正非給了余承東到現在為止，8年時間!給了余承東足夠的時間來實施他的策略，就此成就了華為手機的成功。在2015年前，華為手機并沒有取得明顯的好成績，2015年后才進入拐點狀態(這也是企業經營的核心，前期做投入，打基礎，做布局，進步很慢，到一定的時間點，出現拐點，快速上升)。

　　如果任正非沒有給到余承東足夠的時間，一旦一年半載業績沒有達成目標，或者看起來沒有大的成績，就切換人員，重頭再來，結果就是黑熊掰玉米，什么都沒有，一年復一年，一事無成，也沒有現在的華為手機的成就。

　　而這種沒有耐心的企業管理者比比皆是，不便于在這里一一闡述。