曾打造“英特爾傳奇” 聊一聊安迪·格魯夫傳奇的一生

　　他的傳記里還寫道，在二戰期間，納粹瘋狂地捕殺猶太人，他媽媽帶著他東躲西藏，這個經歷給他留下了深刻的印象，這種恐怖的陰影一直留在他心里。在他的自傳里還寫道，他經歷過的噩夢，在二戰即將到尾聲的時候，蘇聯人占領的匈牙利，有一天夜里，他躲在房間的一個角落，親眼目睹了他的母親被幾個俄國士兵強奸的場面。

　　這樣的噩夢，對他后來的性格產生了非常大的影響，后面我也會講到這一點。經過了種種苦難，在20歲的時候，他幸運地偷渡到美國。這場偷渡的經歷，也給他產生了非常大的影響。

　　格魯夫到了美國，正好是上大學的年齡，但英文當時很差，只能結結巴巴地說一些英語，老師講的很多東西他都不懂，但他憑著頑強的毅力幾乎每門都是A的成績畢業，最后獲得了伯克利大學的博士學位。后來他寫了一本書成為了大學的教科書——《物理學與半導體設備技術》。

　　看得出來他是一個學霸，但他好像沒有興趣在學院度過一生。1963年，格魯克到了一家名為仙童半導體的公司工作，當四年之后，離開這家公司時，他已經做到了公司的研發副主管。

　　1968年，諾伊斯和摩爾在硅谷成立了一家公司。諾伊斯可以說是半導體之父，但他去世的過早，當年的諾貝爾物理學獎準備授予他的時候，他去世了，非常可惜。

　　最初，諾伊斯和摩爾本來想以兩個人的名字加起來，注冊這家公司的名稱，但在英文里Moore Noyce聽起來不好聽，諧音很像More noise，很多的噪音，于是后來就取了另一個名字，叫Intel(英特爾)。

　　格魯夫不是英特爾的創始人，而是這家公司的第一個員工。對于這一點，好多人為他叫屈，要是沒有格魯夫加入這家公司，這家公司最后能活多久都很難說，更不可能在全球內成為行業霸主。

　　但經歷過無數苦難的格魯夫有一個特點，他從來不抱怨。苦難讓他養成一種性格，他相信一個人只能以艱苦卓絕的奮斗去改變周圍的世界，改變自己的命運。后來果不其然，雖然他不是創始人，但他成為了英特爾公司不可或缺的人物。

　　他的職業生涯很簡單，1963年結束學業開始工作，1968年加入剛剛創立的英特爾，三十年之后退休。在這三十年里，他從一個普通員工，最后成為這家公司的董事長兼CEO，也是在這三十年里，英特爾從一家年銷售額只有2672美元的公司，發展到年銷售額208億美元的公司。

　　重要的還不僅是銷售額，重要的是這家公司成為了地位不可撼動的巨無霸。地位不可撼動是因為，英特爾在整個行業的市場占有率，曾經達到過90%。

　　格魯夫在英特爾的三十年，聽起來像是一個激動人心的成功故事，但仔細看這三十年，你發現這家公司跟格魯夫的命運一樣，也是踉踉蹌蹌，有幾次甚至面臨滅頂之災，而格魯夫一次又一次的化危機為商機。

　　每一次危機過后，這家公司都會快速地成長。其中最受人稱道的，就是在1985年啟動的英特爾業務轉型。

　　英特爾最開始是做半導體，在1985年以前英特爾做的是存儲芯片，在這個行業里他們有自主的知識產權，在技術上講他們也是最領先的。

　　但是，所有的行業都會經歷這樣的歷程：剛開始憑借著領先的技術走到前頭，但隨著產業的發展，一些后來者快速地涌進，行業進入一個平臺期，就是說技術的領先性往往顯得不是那么重要了。

　　好比一輛速度特別快的車，在一個車輛很少的路面開得很快，但隨著車輛越來越多，道路越來越擁擠的時候，優勢就顯示不出來了。因為那些后起的公司，可以憑其他的優勢，如成本優勢，管理優勢，能夠讓它的產品在市場上有競爭力。

　　1984年，格魯夫帶著他的同事去日本訪問，訪問后，他對他的同事們說，你們有沒有注意到這次日本人不像以前對我們那么禮貌了。有的同事說沒有察覺出來，覺得日本人接待我們的時候非常周到熱情。但格魯夫覺得：不對，一定有問題!

　　后來他去查閱了很多資料，發現日本人在存儲芯片這個產業的增長曲線與日本汽車趕超美國汽車的曲線非常相似，他得出一個結論——我們很可能在這個行業里面，最后被日本人遠遠地落在后面，事實證明他的判斷是正確的。

　　但一個企業啟動轉型、啟動變革是非常難的，因為你最熟悉的是原有的產業，往往一個企業就是靠這個原有產業的產品發展起來的，如果要改變產品方向，改變企業路線的話，企業將會付出非常大的成本，而且很多人員的利益將會受損。比如，在這個業務線上，特別擅長這種業務的人就會面臨邊緣化的危險。

　　最重要的是，企業的領導人，做一個產品久了，他會愛上產品，會對產品有非常深的感情，覺得不應該拋棄產品。一方面是對新產品、新業務的恐懼，另一方面是對舊產品、舊業務的迷戀。

　　兩個因素加起來，往往成為一個企業轉型變革的巨大阻力。這個時候，有轉型的愿望，也有變革的動機，但是如果心存僥幸、心存猶豫，就可能耽誤寶貴的時間，錯過轉型最好的時機。即使有一天轉型成功了，你也會發現，在新的產業里面已經有很多企業已經走在前頭了，所以企業在轉型的時候，不僅要有轉型的意識，最重要的是要有強烈的決斷力。

　　當時，格魯夫說，做存儲芯片這么多年，大家都舍不得這個產品，但是最終的結果會是什么樣子，如果我們繼續做這個產品，我們的業績就要下滑，董事會在乎的是業績和利潤，什么樣的產品只要能賺錢就可以，業績下滑到一定程度的時候，董事會就會雇傭根本沒有做過存儲芯片的人來做CEO，我們一定是第一批要被掃地出門的人。與其如此，不如我們先把自己“虛擬的”掃地出門，這個時候你應該清醒地意識到，對舊業務的迷戀是沒有用處的。

　　于是格魯夫和另外的幾個高管達成了共識，我們應該“虛擬的”把自己開除，再雇傭自己。后來他把這種管理方式叫做“破壞性創造”或“破壞性創新”——每個CEO應該在每個月都要讓董事會把自己開除，然后替董事會寫一封“開除的理由”，列出開除你的理由到底有哪些。

　　也就是說，每個CEO在每個月的第一天給自己寫一份“開除通知書”，里面附帶開除理由，然后再替董事會寫一份“錄用通知書”，面對這些開除的理由，寫一份申辯材料，我應該怎么悔改，應該采取哪些措施。再代表董事會寫一封“錄用申請書”，錄用原因是什么。這樣才能保證員工不至于被過去的慣例、習俗所綁架。

　　憑著“破壞性創造”的思維，格魯夫啟動了英特爾壯士斷腕的變革，從生產存儲芯片到生產微處理器。微處理器也是一種芯片，也就是今天我們看到的英特爾的產品，它是一臺電腦最核心最關鍵的硬件。PC行業的人知道，把英特爾的微處理器與微軟的Windows結合起來，就是一臺電腦了。