華為“二次替代”的競爭力如何練就？

　　從機制設計的角度看，驅動、促進華為技術進步的機制主要有：

　　第一，學習對標。華為自創業以來，一直以全球范圍內的先進企業為標桿，引進、借鑒、學習它們在技術戰略管理、研發管理等方面的成熟經驗，尤其是IPD研發流程的導入和應用，對于提高研發活動的效率起了至關重要的作用。

　　第二，利益激勵。除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應用型的研發機構均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。華為每年的利潤分配，在股東分配之前大部分作為獎金以績效為依據發放下去了(華為稱作“獲得分享制”)。任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權分配的關系，強調利益要向創造業績的一線“奮斗者”(研發人員是主體)傾斜。

　　第三，內部辯駁。華為在一些研發機構及相關的事業群內部設置“紅軍”、“藍軍”機制——模仿軍隊演習時兩軍的模擬對抗。“藍軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發方向和技術設想，只有通過辯駁才能明晰圖景，明確路徑，提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風險的有效手段。

　　第四，組織彈性。華為在員工的職業生涯安排上有一個很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調崗和輪換。有時候，研發部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調換過來做研發。這樣做既有利于培養復合型人才，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協同，真正踐行“以客戶為中心”原則。

　　第五，資源保障。除了內部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業股權——也是重要的資源保障機制。尤其是本世紀初將華為電氣業務以7.5億美元出售給愛默生，對華為持續的技術投入以及度過行業低潮和戰略轉型(國際化)起了非常重要的作用。

　　營銷和技術的“雙輪”驅動

　　華為一直以技術見長。但創業之初，華為也沒什么技術基礎。如果說大部分家電企業長期“單輪”(營銷)驅動的話，那么華為則是“雙輪”(營銷和技術)驅動。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來，到需求中去”的端對端客戶服務流程，也培育出在市場上融入客戶、快捷反應、專業過硬的以“狼性”著稱的團隊。

　　第一，從邊緣市場到中心市場漸次展開，以“不對稱競爭”超越對手

　　無論是國內還是國外，華為在目標市場的選擇上都是先邊緣后中心，先農村后城市。比如在國內市場，先從邊遠的東北、西北等區域起步，逐漸逼近一線大城市。國際市場上，亦是發軔于亞非拉等“第三世界”國家市場，然后滲透進入到發達國家市場——目前只待北美市場的“決戰”。之所以這樣遞進式地拓展市場——“農村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發的、追趕型的企業，綜合實力還較弱，只有從行業領先者不太注重或者受制于種種因素(如環境艱苦、市場不規范等)難以建立優勢的次級區域市場以及目標客戶入手，才有較大的可能取得成功。這些市場的種種限制因素，恰恰成為華為的機會：具有“狼性”的團隊能適應種種嚴酷的生存環境。如伊拉克、阿富汗戰爭期間，隨時可能身陷爆炸之中，華為團隊堅守不撤。在競爭對手沒有優勢或不構成絕對優勢的市場空間內，華為可以集中更多資源、人力，貼近客戶，反應敏捷，從而可以構成整體上的“不對稱競爭”。

　　從爭奪市場的動態過程看，即使整體競爭力遜于對手，也可以在每一個局部戰役中，集中優勢兵力，“壓強”式運作，超越甚至“數倍”于競爭對手，致力于消滅對手“有生力量”(將客戶資源搶到手)，務求必勝。這是毛澤東軍事思想在現代商業競爭中的有效運用。以手機終端產品為例，其負責人也坦言：華為屬于“刺激—反應”型的。“小米”崛起之前，手機業務循序漸進、不溫不火地發展，但“小米”反而將華為的“血性”激發起來了。

　　第二，實施戰略性客戶關系管理

　　首先，華為將人們通常所說的“公關”和客戶“關系”上升到戰略層面，運用組織機制和組織的力量(健全職能、制定流程、安排協同、管理績效)構建優勢，使客戶關系開發、突破、維護的創意、方案以及執行都有了組織保證，從長期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事，它們的主角雖然是一線人員及團隊，但內在、持久的源泉在于組織機制。

　　其次，對于客戶關系管理，華為的思路是從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標到方案設計、項目施工和交付、售后服務、合約履行，全程制定并執行嚴格、細致、精準的流程和操作(作業)規范，將彈性較大的營銷過程納入工業化、信息化管理，保證了客戶關系管理工作的卓越品質。許多去過華為的朋友，都對司機的表現以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績效不僅來自于華為員工的敬業精神和專業素質，而且來自于日積月累的嚴格管理。

　　再者，面對國內外運營商這樣的強勢客戶，華為深知要尋找多種形式的雙贏合作模式。如業務上的嵌入式配合、客戶輔導、聯合開發等。隨著時間的檢驗，過去的一些合作模式可能終止了，但著眼于長期，雙方組合運作的客戶關系管理經驗卻沉淀下來并轉化為新的形式。

　　第三，采取“特種兵”式的市場運作模式

　　在華為，有一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經理(團隊)、產品經理(團隊)和交付經理(團隊)組成，既分工又合作，共同完成客戶開發和服務工作。他們像“特種兵”一樣素質優秀、裝備精良，能夠突進、投放到距離市場和顧客最近的地方;同時，后方提供強有力的支持、服務和指導(包括訓練、裝備、信息、給養、炮火、運送投放、行動引導等)。由于“特種兵”最了解市場情況，“聽得見炮火”，因而具有相機決策、敏捷反應、“呼喚炮火”的權力。在組織文化、績效管理、能力開發等多重因素作用下，華為市場一線的“特種兵”們，公認具有“狼性”——敏銳、快捷、準確、勇猛、頑強、堅韌、團結;在機制驅動、流程牽引、資源保證(后方強大的炮火支持)下，于激烈的市場競爭中能夠攻城掠寨、節節獲勝。

　　在此基礎上，華為將營銷組織體系劃分為若干個層級：直接面向客戶承擔市場業績責任的辦事處被稱作“海軍陸戰隊”，團隊精干、戰斗力強，善于占領“灘頭陣地”;后面提供支持的是較大區域市場的管理機構(大區，如“中國區”、“美洲區”等)，稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊伍的專業服務;最高指揮協同機構是“片聯”(“片區聯席會議”，借鑒美軍的“參謀長聯席會議”體制)，這是總部營銷戰略制定和總體指揮系統。這樣前后關聯的組織結構，將市場一線與后方支持、戰略制定與戰略執行進行了有機結合。