華為“二次替代”的競爭力如何練就？

　　當華為在國內市場已有一定地位和優勢，人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向了國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回，撼動了國外產業巨頭的市場地位。而“二次替代”真正見證了企業的競爭力。

　　在1980年代后期、1990年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。其中，1980年代的國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程控交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高).

　　華為創立后不久，不滿足于低端產品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，并于1990年代中期取得突破，既贏得了市場空間，又迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程控交換機外，華為后來陸續開發的網絡通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿—創新—替代”的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。

　　國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發國家經濟發展具有重大意義，是后發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀國內工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。

　　當華為在國內市場已有一定地位和優勢，人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向了國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透到了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，“替代”的內涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。

　　你一定會問：華為怎么能在國內、國外兩個市場實現“兩次替代”?“替代”背后的原因、理由是什么呢?

　　產品背后的人才性價比優勢

　　華為作為后發的挑戰者，總體上說屬于技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更有競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創新”。

　　通信及網絡產品的主要成本在于開發，其中主要部分是知識型員工的勞動報酬。華為產品性價比優勢的背后是知識型人才的性價比優勢。上個世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，在全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群，但缺少的是高端創新型領軍人才。上世紀末至本世紀初的20余年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，而處于改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇，抑或是組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統國企以“人際關系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的畢業生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出“人力資本優先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今仍有傳說華為創業初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業生的故事。

　　其次是“價格”低廉。上個世紀末，我國工程師的平均報酬大體上相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的1/50(甚至是1%)。當中國工程師的月薪只有1000多元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業愿景迅速積聚、增值人力資本。早期華為缺少有經驗的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術開發一線。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢。

　　客戶導向的技術創新

　　以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、“人—機”界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術及產品上作出有針對性的回應。

　　當總體技術落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。

　　目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從“fast follower”(快速的跟隨者)到“ICT領導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。據我了解，近20年來華為累計獲批專利近4萬件，自主創新成果占到全國所有企業全部成果的2/3。華為為什么能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動?華為保持技術進步的原因是什么?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設計。

　　第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入“創新陷阱”，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓。克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的“大企業失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為眼里，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開“創新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。華為在成長戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句意指企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮，不肯投入。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況，華為在全世界范圍內設置研發機構。比如俄羅斯人數學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……

　　第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼于長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。大家都知道，華為有一個研究機構取名“2012”，源于一部災難電影，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。

　　第五，在從“模仿到創新”的過程中，華為想方設法拓展技術來源。除自主開發以外，華為積極采取合作開發(先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業聯合成立研發機構)、外部購買(2008年全球金融危機爆發后，華為抓住機會用較低代價向受到嚴重沖擊的國外企業購買了一些技術)等方式提升技術水平。

　　第六，著力于技術開發時，華為主張從相對簡單的領域做起，循序漸進，逐步接近并攻克核心技術。既不好高騖遠地唱高調、提出“大躍進”目標(許多企業喜歡這樣做)，也不因為彼岸過于遙遠而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領域，不四面出擊，分散力量;只要認準了方向，就絕不投機、動搖和后退，盯住目標，鍥而不舍。用任正非的話說：像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒，一直“傻”干。海思芯片的開發成功就是一個例證。