探路者華為：“世界級企業”命題證偽

　　《基本法》詳盡論述了公司宗旨、管理哲學、基本經營策略、基本組織政策、人事政策、控制政策、道德與紀律等管理命題，并給出清晰的戰略。譬如，《基本法》不僅規定了企業的追求和愿景——“成為世界級領先企業”，同時亦對實現愿景的路徑做了嚴格界定——“強調人力資本不斷增值的目標，優于財務資本增值的目標”。這一條，成為華為此后鞭策自己成長的最為固執的指標。要知道，華為在1998年時人均效率僅是IBM的1/65，朗訊的1/25，而據2009年華為內部人士統計，這個比較指標，已經收窄至1/3-1/6。

　　與此同時，《基本法》還針對管理哲學的標題下對企業管理當中具體管理細節可能遭遇的矛盾、沖突，進行了為期三年的價值觀大討論。譬如，尊重個性與集體奮斗的矛盾，開放合作與獨立自主的矛盾，公平與效率的矛盾，程序化與多樣性的矛盾，等等。

　　華為在建立這套以“從心所欲而不逾矩”為目標的管理制度之時，最具華為特色、同時也最具創新價值的是提出“知本主義”。

　　《基本法》專家組與任正非在數次討論之后，結合知識經濟時代的特點，在傳統經濟學“勞動、企業家、資本創造公司價值”的基礎上，增加了知識以及知識員工的要素，使其修正為“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。”

　　此后華為的成長證明，基于“尊重人才，而不遷就人才”價值觀的華為內部價值評價體系和價值分配制度，成為華為管理制度中最具特色、也最具活力的部分。而在華為的價值分配體系中，最核心、也是最有激勵和凝聚作用的就是從1998年開始大規模施行的內部員工持股制度(2002年后，改革為內部虛擬受限股)，這個延用至今的激勵制度，成為刺激華為員工斗志最有效的一支興奮劑。

　　職業化的堤壩

　　任正非在2005年一次內部講話中，如此概述了管理和職業化發展企業的要義：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海。循環往復以后，它就忘了一個還在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’，這個“圣者”是誰?就是企業家。”

　　在外界紛紛追問華為接班人之時，任正非想的是，成為老子所言“無為無不為”的“圣人”。

　　《基本法》起草參與者、中國人民大學教授吳春波說，同樣是國際化，華為個案，與聯想、TCL等受挫于國際化的中國企業，最根本的不同在于“華為沒有過度強調‘跨文化’”。

　　他說，從華為的管理哲學來看，“‘跨文化’管理其實是一個偽命題——過度強調‘跨文化’，其實是對作為一個現代企業本身存在的管理共性問題的漠視!”從華為的經驗而言，在實現國際化之前，首先是管理體系與國際接軌，“企業管理有一些共性的問題，要通過管理機制的提升來解決，而不僅僅是‘文化’問題，也決不只是引入一兩個國際職業經理人的問題。”

　　“任總從1997年就開始呼喚從英雄走向團隊、群體作戰，才有了華為后續與海外對接的一套體制。所以中國企業的國際化，如果寄希望找海外找高手來，就違背這個去英雄主義的方向了。”

　　一條職業化、制度化的“堤壩”，遠遠比堤壩里奔騰著什么樣的水更重要：

　　華為修壩的覺醒，起源于《基本法》起草之前1995年引入西方的一套工資改革體系，華為創業者彼時只是敏感地意識到，高速發展的知識競爭時代，科技人員的激勵是企業發展的根本動力;然而直到《基本法》成稿，華為開始把這套萌芽的“管理思維”擴張為從文化、價值觀、到經營策略的完整科技體系。

　　此后從1997年至今，華為開始全面引進國際管級管理體系，包括國際著名人力資源公司HAY集團的“職位與薪酬體系”，以及將英國國家職業資格管理體系(NVQ)引為企業職業資格管理體系，從IBM引進的集成產品開發(IPD)及集成供應鏈管理(ISC);2008年，全球競爭加劇，華為與Accenture顧問公司在CRM(客戶關系管理)上再次展開合作，其目的是優化華為從產品到客戶的全流程，以提高華為全球化的運作效率。

　　“為什么很多中國企業也有管理制度，但是卻沒有成功，因為它們大都是為了‘解決問題’而生，是不成體系的，管理制度之間沒有形成有機的聯系。”吳春波說。

　　而為中國企業構建現代商業思維，作為探路者而生的華為，中國企業應該如發掘她的價值?“華為模式”是否應該成為中國高科技企業未來發展的學習模板，就像上個世紀中期，美國的“福特模式，日本的“豐田模式”?

　　類似的追問，不是太多，而是太少!