任正非告別“野蠻增長”

　　此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

　　和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規范化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由于測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

　　盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。

　　讓財務“監管”無處不在

　　華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。

　　現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。

　　在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似于IBM的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享——一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由于華為產品跨度太大，內部溝通復雜，這給內部的協作和與合作伙伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿……”

　　華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業部式的組織結構。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰斗專家組成一組，這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰單元。基層作戰單元，在項目管理上，依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。

　　華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務咨詢顧問說。

　　華為很清楚，雖然近幾年銷售收入增速大于愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產效率為21萬美元/人，低于愛立信的35萬美元/人。現在華為已經成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業，華為不僅要在規模上與愛立信等世界級企業比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業看齊。