國產手機的刺刀與理想

　　金立集團董事長兼總經理劉立榮認為，現在手機已經無核心技術可言，品牌就是產品品質的保證，這是一個長期的過程。要讓更多的國產手機進入消費者手中，靠的就只有品質和性價比。堅持保證產品品質，再加上提升服務，國產手機征服消費者只是時間問題。

　　劉立榮指出，國產一線手機企業出貨量排名較高，但都在虧損，而深圳一些不出名企業出貨幾十萬部都能賺錢，根本原因是經營成本不同。他介紹：“金立通過研發外包降低經營成本。目前公司付工資的研發人員100多人，金立將手機研發外包給了IDH的研發人員有300～400人。相比之下，對手企業有一兩千人的研發隊伍，算起來研發人工成本就比金立多出3億多元。”

　　劉立榮強調，企業除了要有庫存的概念，更要注意庫存的成本，不能因為一個產品好賣就下大單，要多批次，小批量下單。采購管理方面，金立與對手們也有差別：大多數手機廠商的采購提前期是6～8周，金立是一個月，有的原材料低至10天。而銷售制度和庫存管理制度的設計不合理是國產手機陷入虧損困境一大原因。

　　天語和金立這種“快公司”的模型在市場上顯得游刃有余。鄧中元向記者介紹說，目前手機產品已經基本具備了快速消費品的特性，甚至比PC的快速消費品特性還要更強一些。他認為：“天語和金立做強的原因，很大程度上由于其渠道和產品定位。在定位方面，天語和金立實際上是山寨機的產品定位、大廠商的品牌定位。在品牌和影響力建設方面，天語非常注重渠道建設，渠道覆蓋深入，加之其較好的性價比，商家樂于向客戶推薦其產品，天語充分利用渠道商直接面對客戶的便利性，充分利用渠道幫其做品牌的構建和宣傳，直接影響消費者；而金立則是在產品上市期就聘請劉德華代言，以明星代言的方式先期塑造一個具備一定影響力和可信度的品牌，之后在產品的價格、性能，以及后續的服務上又能夠符合宣傳，給用戶較好的使用感受，如此獲得市場突破。” 同時他也強調：“對市場的細分也需要進一步加強。滿足各個類型細分用戶的個性化需求，也是掌握用戶的一個關鍵。”

　　已有天語、金立作為先例，目前生產山寨機的手機工廠還有機會么？對此鄧中元認為，機會可能是存在的，但是在中國這個競爭白熱化的市場，沒有足夠的實力是很難占據一定的市場份額的，相對而言困難也比較大，需要廠商大量的前期投入。這對于山寨機廠商而言也是非常大的挑戰。因此，機會是有，但是非常小。

　　品牌建設遇難題 2．0時代國產手機之煩惱

　　擺脫山寨機形象進而躋身大品牌的序列、結構性地建設適應自身情況的產業鏈、向高端用戶進行拓展是國產手機２．０時代三大困擾。在僅有的兩年多歷史中，“快公司”們沒有放棄過努力。但不可否認，他們中間依然會有人出局，他們離世界級的大公司還有很長的路要走。

　　5月22日，天宇朗通打著“in像出世，創新騰飛”的旗號高調發布了三款“in像”系列的旗艦新品C280、C700和C800。天語此次一改平日低調的作風，大張旗鼓地舉辦產品發布會，暴露在媒體的聚光燈下。這樣的作風乍一看與其一貫風格不符，但這一舉動卻標志著天宇朗通一個品牌時代的開始。

　　與天語相比，金立的品牌宣傳更早。2005年底，金立與神六達成伙伴關系，借神六展開品牌營銷攻勢，選擇香港藝人劉德華作為明星代言人，也為其品牌塑造樹立了優勢。

　　長期積累的“山寨寨主”的形象，成為天語們最大的發展瓶頸。北京郵電大學學位委員會主任宋俊德曾公開向媒體表示，目前，國產手機在質量、外形設計上相比以前已經有了相當大的提升。但是消費者長期以來形成的消費觀念根深蒂固，認為國外品牌一定比國產品牌好。這種思維定勢還需要相當長的時間來改變。宋俊德認為：“國產手機廠商不僅要在產品質量方面進行投入，還應該密切關注消費者需求的變化，不斷推出引領消費潮流的產品，打造中國自身的優質品牌，獲得消費者的認可。這是國內企業獲得更大發展的必由之路。” 

        除品牌之傷外，上下游產業鏈比較薄弱是另外一個難題。易觀國際鄧中元告訴記者：“無論是別人的還是自己的，都要構建一條相對完善的產業鏈條，從芯片、系統、軟件到其他配件設備，都需要有自己的競爭力，至少圍繞自身的產品能構建一條具備一定競爭力的產業鏈條。”

　　國產手機的“快公司”中會誕生世界級手機企業么？鄧中元認為，國產手機企業因為沒有核心技術，不大可能在短期內誕生世界級企業。由于市場需求千差萬別，將國內的成功復制到國外也相當困難。“目前來看，這不是天語們的當務之急。”鄧中元表示。

　　讓人期待也更具有廣泛研究和推廣意義的是，一個憑借優秀商業模式從低端市場切入的品牌該怎樣重塑其品牌形象。“快公司”對這個問題的回答，將給還在掙扎和探索中的各行業山寨英雄們寶貴的啟示。

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　　Zara的啟示

　　１９７５年成立的西班牙服裝品牌Ｚａｒａ，其規模不遜色于美國第一大連鎖品牌ＧＡＰ，而且其２００４年的獲利率更比ＧＡＰ多出３．３％。其成功之因，有賴于無懈可擊的經營模式——低庫存、低單價、款式多、汰換快。

　　手機正在向快速消費品靠攏。在聯發科的推動下，國產手機已不存在核心技術的壁壘，行業競爭的焦點已經從產品和技術的競爭轉移向運營模式和市場策略的競爭，手機行業環境與服裝行業環境變得極為類似。因此，Ｚａｒａ模式足夠給國產手機企業帶來許多啟示。

　　當英國《衛報》為Ｚａｒａ的運營模式創造出了“ＭｃＦａｓｈｉｏｎ”（ 前綴Ｍｃ正是取自ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ，意為麥當勞式的快速）這個詞的時候，我們就已經感覺到了時尚正以“麥當勞式”的速度和魅力，席卷至我們的消費生活。

　　首先應該學習Ｚａｒａ的小。Ｚａｒａ的極速源于運作過程的小——高頻率、小批量接收訂單，生產過程的小批量生產，小批量運輸，小批量多批次配送。Ｚａｒａ的運營策略與精益生產的策略一致。而精益生產的最基本特點就是多品種小批量。

　　其次是快。Ｚａｒａ對于快速反應帶來的價值以及成本很清醒，雖然大部分都是自己生產，但是它的產品運作成本比競爭對手仍然高大約１５％。我們的服裝企業在要求ＯＥＭ企業加快反應速度的同時，如何制定合理的價格機制是一個重點。需要對快速反應對企業的價值有正確的評估，畢竟，供應鏈上下游的合作是靠利益驅動的。

　　再次是短。如果供應鏈環節很多，則不可避免導致反應時間長。Ｚａｒａ的需求是從門店直接發出，店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到店，通過縮短供應鏈環節，加強上游環節的控制，使得供應鏈能夠快起來。

　　最后是明。速度快是以信息明為前提，信息明的關鍵在于對未來信息了解更充分：在快速變化的時尚行業，對于過去數據的統計分析僅僅具有有限的參考價值，對于未來信息的分析傳遞成為致勝關鍵。就好比開汽車，司機如果看得不遠，肯定不敢開得太快。