下一個倒下的會不會是華為？

　　20多年前的1987年，一個叫任正非的中年男人被當時的主流社會拋離了，那年他虛歲44歲。“4”在漢語的諧音中意味著死亡、寂滅、消失;但雙4相加則是8，在中國南方的方言中是“發”的意思;而“4×4=16”又代表著“期待順利”—“要順”，“6”意味著“順”。

　　在這個充滿了明喻、暗喻的多義命運玄機的年齡，任正非開始了他的商業人生。其實，在此之前，他也有過不到三年的商海經歷，但結果卻是以失敗者的角色出走。

　　44歲的“失敗者”任正非創建了華為技術有限公司(以下簡稱華為)，一家民營企業。從此，任正非與華為成了密不可分的命運共同體。華為是那個變革年代初期的邊緣者、“私生子”，而任正非則是那個手持長矛、大戰風車的堂吉訶德。

　　20世紀70年代末，偉人鄧小平和他的一批志同道合的戰友、老人，在中國大地上發動了一場顛覆性的經濟革命。從1978年到1988年，10年間，中國經濟與社會生活發生了巨大變化。幾千年來，在中國，政治家與人文知識分子始終占據著主導地位，農業是這個國家的經濟主脈;商人，作為一種職業，幾乎沒有什么地位，成功如呂不韋、胡雪巖之流，也不過是政治的依附者。是鄧小平，以其巨大的政治勇氣和對國內外大勢的深刻洞察，在中國千年舊體制和“文革中國”的僵化模式上，拉開了一道敞亮的豁口。

　　自此，中國有了真正意義上的商業革命，其規模之大、影響力之巨，世所罕見。商人，作為一個階層，在中國也慢慢有了自己的地位。

　　20世紀80年代，中國社會的各個層面都涌動著激情和躁動。鄧小平的改革開放戰略需要一批先行者和追隨者，更需要一批實踐家。于是，有了**撥“吃螃蟹”的步鑫生、馬勝利、牟其中、年廣久、張瑞敏、柳傳志等“改革人物”。改革開放的潮流，像一個巨型的旋渦，把那些舊體制的反叛人群，以及渴望冒險的活躍分子，一下子吸到了新的未知的萬花筒中。

　　軍人任正非，正是在這個時代的節點上，情愿抑或不情愿地成了被邊緣化的商人，而且還是“個體戶商人”。

　　任正非創立的華為，起步的生意是電信設備貿易，用那個年代的貶義說法，是“二道販子”。正是這個“二道販子”，它的創始人在開業之初就給自己和公司畫了一張“大餅”：20年后，華為要成為***的電信制造企業。

　　亂世出英雄。在動蕩變革的年代誰能成為優秀的領導者?美國塔夫斯大學精神病學專家納賽爾?伽米指出：在精神病人中找吧。他發現，那些在非常時期表現卓越的領袖人物通常都有精神方面的疾病。事實上，在華為曾經*艱難的時期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥。20多年前，當任正非以一個騎士的做派向他有限的幾十個聽眾喊出“***夢想”的口號時，這些聽眾們要不成了半信半疑的“信眾”，要不干脆背過身說：老板腦子壞了!

　　與任正非患有同樣“妄想癥”的人，在那個激蕩的年代有一批。做計算機部件貿易的柳傳志，心中的“癔癥”是挑戰IBM，20年后，他做到了。幻想著炸開喜馬拉雅山，引雅魯藏布江水源到黃河，用中國的襪子換取蘇聯飛機的狂人牟其中，后來卻進了監牢，據說，高墻鐵網也沒能鎖住他的激情與狂想。

　　而在電信制造行業，同樣有一批狂人。聽聽他們為所在公司起的名稱吧：巨龍—“龍”乃中國的象征，前面還有一個“巨”字;大唐—“唐”，中國歷***鼎盛的朝代之一，唐朝的簡稱，也有“中國精神”的指代意義;中興—中華復興;華為—中華有為，為中國崛起而有為。要知道，這4個**代表性的中國通信制造企業，*早的創立年份是1985年(中興通訊前身：深圳市中興半導體有限公司于1985年誕生)。資本短缺、技術匱乏、人才稀少，是當時這幾家企業乃至整個中國通信業的共同的現實。而它們面對的卻是無比強大的對手：普遍擁有幾乎百年以上歷史的西方公司。

　　螞蟻對抗大象，需要一批夢幻家，一批富于想象力的理想主義者。讓我們記住這4個20多年前的中年男人吧：巨龍的創始人鄔江興、大唐電信的創立者周寰、中興通訊的創始人侯為貴、華為的創立者任正非。

　　在后來的20多年中，這4個男人，在中國和世界的電信界，演繹了無數曲折的、過山車式的、激蕩人心的商業和人生的悲喜劇。

　　道不同，共相謀：4個男人的故事

　　傲慢的跨國巨頭們

　　百廢待興，百業待舉。這兩個詞匯，在20世紀80年代的中國，幾乎成為各級官員口中和新聞記者筆下*熱門的口號之一。在一個曾經靠口號和語錄治國的國度里，往往一個熱門詞匯即代表著那個時期的社會與政治焦點。的確，中國在結束了一場浩劫之后，社會和經濟生活卻依然處于半停滯狀態。鄧小平以“改革開放”的口號，激活了僵化的體制，解放了生產力，更實現了對人的解放。經濟建設呈現出一派生機勃勃的景象，速度與效率成為10億中國人的主旋律。然而，電力、交通、通信等基礎設施卻遠遠滯后于發展的節拍。尤其是通信業，1978年我國的局用電話交換機總用量只有405萬門，電話用戶不到200萬戶，電話普及率僅為0.38%，世界排名在120名之后，低于非洲的平均水平。當時裝一部電話是奢侈行為，只有少數特權階層才能獨享。而此時距美國人亞歷山大?貝爾發明電話已過去100多年。通信設施的**落后，已經成為國民經濟大發展的幾大瓶頸之一。大規模、快節奏地推進通信設施建設，在當時的中國成為一項*緊迫的戰略。然而，中國自己在通信產業領域卻幾乎是空白，沒有一家稍微像樣的電信設備企業。于是，便有了后來的“以市場換技術”的重大決策。此時，正值全球范圍興起了一場信息技術革命。中國在通信領域的率先開放，既推動了我國通信設施的建設步伐，又實現了與世界信息技術發展潮流的對接。

　　應該說，當時的“以市場換技術”的戰略是極富遠見的。而汽車工業則相反，多年的市場保護主義使中國的汽車制造業始終處于落后追趕的境地。

　　開放，必定充滿著陣痛。曾幾何時，西方公司大舉進入中國市場，高價格、低服務，甚至無服務。今天程控交換機每線價格10美元左右，而當年的價格是每線500美元，整整高出50倍!而且還要等很久才能收到產品。賣方即上帝—這在擁有悠久商業傳統的西方國家，幾乎是極荒謬的邏輯，但在20世紀80年代的中國通信市場，卻是事實。“七國八制”(其后變成了“八國九制”)—日本的富士通株式會社(1935年創立，以下簡稱富士通)、日本電氣股份有限公司(1899年創立，以下簡稱NEC)、瑞典的愛立信公司(1876年創立)、比利時的貝爾公司(1877年創立)、法國的阿爾卡特公司(1898年創立)、德國的西門子股份公司(1847年創立，以下簡稱西門子)、美國的AT&T(1877年創立;1996年4月，其網絡系統與技術部門獨立為朗訊科技)、加拿大的北方電訊公司(1895年創立，1998年與海灣網絡合并成北電網絡公司)、芬蘭的諾基亞公司(1865年創立)等，跨國巨頭們以傲慢的姿態，在中國市場上高價傾銷產品的同時，也享受著市場征服者的勝利的快感。

　　一代人的宿命

　　必要的學費與代價，換來的是通信設施建設的快速發展;同時，國家的決策者們也適時啟動了中國通信制造業的發展戰略。20世紀80年代中后期，國內誕生了400多家通信制造類企業，國有企業、民營企業，多種所有制背景的公司，紛紛崛起。“國有企業”的代表人物有鄔江興(1953年出生)，一位在職的解放軍軍官，曾被稱作通信行業的“民族英雄”、“中國大容量程控交換機之父”，鄔江興是巨龍的創始人，現為軍事院校少將校長;周寰(1944年出生)，原郵電部科技司司長，留美歸國人士，曾任信息產業部電信科學技術研究院院長，后來創辦了大唐電信;侯為貴(1942年出生)，航天部下屬企業691廠技術干部，1985年南下深圳，創建了中興通訊。毋庸置疑的是，他們和他們所創立的企業，在當時的背景下，都肩負著某種國家使命，即為中國的通信事業建功立業，在不遠的未來向西方巨頭發起挑戰!

　　而民營企業又何嘗沒有民族使命感呢?1987年創立華為的任正非，當時提出的口號是：做民族通信企業的脊梁!

　　這是一代人的宿命。他們，出生于20世紀四五十年代，濃重的家國情懷，強烈的理想主義色彩、使命感、道德感、領袖欲與清教徒般的奉獻精神集于一身。這一代人中的佼佼者，內心中總是燃燒著火焰，充滿著躁動，以及對固有環境的反叛，所以，每當時代賦予他們一丁點的機會，他們都會選擇出走和挑戰，哪怕勝算并不是很大。“巨大中華”的這4位領軍者，就屬于這一類人。

　　很可惜，那樣的蕩漾著激情的改革年代，和那一代創業者身上所散發的生命光芒，在今天的中國，似乎再也找不到了。

　　叢林法則，勝者為王

　　審視剛剛逝去的歷史，你無法不對這一代老派風格的堂吉訶德們表示由衷的敬意。“巨大中華”創立初始，都面臨著資金、技術、人才**匱乏的巨大困擾。即使是國家傾力支持、扶植的國有企業，也常有方方面面捉襟見肘的時候，而華為創業時的資本只有21000元人民幣。但它們面對的，卻是世界上*強悍的競爭對手。歐美日9家公司，至今已經活了1139歲，平均年齡為126.6歲，9家公司中有8家都是百年老店。

　　在中國人自己的家門口，剛剛出生不久的牛犢們，幾百家小企業，以各自為政的方式展開了與西方大象們的血腥競爭。為什么說血腥呢?客觀上，叢林法則就是血腥的，“巨大中華”的成長，正是奠基于數百家中小企業被大象踩死的累累白骨之上的。到后來，曾經沖在*前面的“功勛企業”巨龍也倒下了……

　　滄海桑田。20多年過去了，中國的通信產業突飛猛進，成為中美歐三足鼎立格局之中的一方“巨足”。這“巨足”，從小到大，從弱到強，屢戰屢敗，屢敗屢戰，決戰于國內市場，決勝于全球市場，使昔日的諸多西方巨頭望而生畏。而實際上，它們中的一些企業合并的合并，衰亡的衰亡，唯有愛立信等少數“老派貴族”仍在與華為、中興通訊這樣的“中國幽靈”持續競爭著……2010年，華為進入《財富》世界500強，排名第397位，是中國進入該排行榜的**一家民營企業，2014年排名第285位;在全球通信產業中，華為2013年排首位，已超越長期處于老大位置的愛立信。

　　任正非當年所預言的“世界通信制造業三分天下，必有華為一席”，已經成為現實，他現在思考的則是：如何平衡國際商業生態環境?如何實現華為在全球化擴張中的和平崛起?

　　“巨大中華”，華為脫穎而出

　　愛立信全球總裁兼CEO衛翰思(HansVestberg)先生說：“我們很尊敬華為這樣的對手。”

　　3Com總裁布魯斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。”

　　英國《經濟學家》認為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難。”

　　美國《時代周刊》驚呼：“這家公司已重復當年思科、愛立信這些卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為*危險的競爭對手……”

　　幾年前，《華爾街日報》記者向思科系統公司(以下簡稱思科)CEO約翰?錢伯斯(JohnChambers)提問：“在所有的公司中，哪一家讓你*擔心?”錢伯斯毫不遲疑地回答：“這個問題很簡單，25年以前我就知道，我們*強勁的競爭對手將會來自中國，現在來說，那就是華為。”

　　其中或許有溢美之詞，但在中國，還從來沒有一家企業能像華為這樣，令歐洲人、美國人為之脫帽，讓其國際競爭者心生敬畏。

　　為什么會是華為?天時、地利乃是根本。27年前，華為以“有限公司”的方式誕生在深圳一棟居民樓內，三個人，兩萬多元創業資本，老板任正非是個通信制造的門外漢(當時深圳市政府〔1987〕18號文件規定，成立民營科技公司，注冊資本不得低于兩萬元人民幣，股東不得少于5人，而任正非當時只有3000多元，不得不拉一些人集資以獲得營業審批，后來這些人獲得高額補償，拿回了早期的資本。任正非一人前行，這也為大規模向員工配股打開了窗口)。27年后的2014年底，華為擁有15萬員工，在世界170多個國家和地區建有分公司或代表處、研究所，國際專利申請數量排名世界前列，為全球1/3以上的人口提供服務……

　　華為以無可辯駁的成就驗證了鄧小平改革開放思想的成功。

　　天在變，道亦在變。但如何變?變向何方?20世紀80年代初期的中國，從上到下是興奮的、茫然的。就連總設計師鄧小平也給不出一個明晰的藍圖，“摸著石頭過河”、“黑貓白貓論”，在當時的政治語境下，形象、簡潔，卻不易操作。那時候，下海經商的一批弄潮兒，若沒有一點魯莽的冒險精神，沒有一點天真，是很難下決心的。

　　好在，鄧小平倡導“實驗哲學”，鼓勵全社會勇于試錯，錯了再推倒重來。結果是，各階層人群的思想和能量得到**的釋放，中國的漸進梯度的改革模式也獲得了巨大成功。從計劃經濟到有計劃的商品經濟，到商品經濟，再到市場經濟，一波三折，幾經反復，企業家們在起起伏伏的制度顛簸中或沉淪、或折戟、或成熟、或崛起……體制的螺旋式演變有上升，有倒退，但30多年來總的指向是，越來越向市場化的方向曲折推進。

　　“巨大中華”4家企業的興衰沉浮是對改革開放歷史沿革的**詮釋。

　　20世紀80年代中后期，由軍隊里的一批中高級科研人才創建的巨龍，曾經是當時通信行業的一顆耀眼的明星。原郵電部下轄的大唐電信、航天部直屬的中興通訊，在計劃經濟為主導地位的時代，與巨龍一樣，無疑都是國家的寵兒。國家資本全力支持，市場扶植政策全面傾斜，尤其是人才。那時候，人才流動的價值取向是“鐵飯碗”，進政府部門和國企是**選擇(20多年后的今天依然是很多人的**)，軍企當然更好。很顯然，華為這類被邊緣化的體制棄兒，在那個時期，成功的可能性是很小的。然而，體制在陣痛中漸變，到一定臨界點時，也在突變。20多年過去了，先是巨龍衰落了、消失了，大唐電信也被遠遠甩在了后面。昔日的體制優勢所賦予軍企、國企的商業優勢，到后來的風云變幻的制度變遷與人、與組織的競跑中，越來越成為發展的包袱。僵化的決策程序、板結的人事文化、僵硬的激勵機制……即使再有勇氣和魄力的企業領袖也難以改變這一切。而通信市場，卻越來越自由化和國際化，企業如果不能適應變化，以柔軟的身段去創新和提升，潰敗與沒落是必然的。同行業的一些西方百年巨頭，也同樣在管理上患了“動脈硬化癥”，近10年紛紛衰落了。

　　中興通訊是個例外。中興通訊創建于深圳，雖系國企，卻盡得舊體制和新體制的雙軌優勢。創業之初和多年的成長，國家資源的配置應該是豐厚的，不亞于巨龍與大唐電信。但地處深圳，中國市場經濟改革的試驗區，中興通訊擁有與特區之外的其他國企相比自由得多的體制創新的空間。僅“國有民營”這一步改革，在10多年前，就為中興通訊賦予了巨大的發展活力與潛力。

　　而華為呢?一個舊體制的棄兒，如果不是在深圳，也許在襁褓之中就被扼殺了。

　　中國改革派領袖們30多年前的**創造之一就是實驗哲學。實驗主義思想在時間跨度上推進了制度的演變，在空間維度上確立了一批創新和冒險的區域性樣板，如深圳特區。計劃經濟模式在這里*先被揚棄，人身依附關系在這里也要稀薄得多。內地眾多的國有企業和部委、地方省市利用深圳相對寬松的體制，都在深圳開了“窗口”，競相開展體制變革的試驗，如航天部下轄的中興通訊等。華為這樣的民營公司也自然擁有相對寬松的成長環境。

　　試想，如果不是在深圳特區，華為的千人，到后來的8萬多人的員工持股計劃能夠得以通過并實施嗎?21世紀初，在內地省份，這種做法仍被定義為“非法集資”。

　　國運乃大運。人或組織，都不能擺脫命運的引力與斥力而發展、而成長。在傳統制度的框架內，聯想集團創始人柳傳志顯得過于靈動和反叛，所以郁郁而不得志。改革開放后，他選擇冒險，在未知的空間左沖右撞，迂回前進，締造了聯想集團這樣的商業神話。華為更是國家開放與進步的剪影。一個被稱作“個體戶”的民企，一個軍隊轉業的副團級技術干部，沒有任何政治和社會背景，以27年率領十幾萬知識勞動者的艱苦卓絕，換來的是一家***的優秀企業，秘訣固然很多，但根本的只有兩點：環境的變化與人的創造，這兩者缺一不可。

　　可以說，華為是在與制度改革的正向競跑中脫穎而出的。