全面解讀華為企業文化：成功的基石

　炮彈與炮灰

　　呼喚炮火、輸送炮彈，翻譯成企業語言就是，送支撐人員到一線支撐項目，為一線輸出資料、提供賦能或在家里配合一線進行定制開發與測試等工作。

　　這個比喻很形象，因為大炮(現在的導彈)發射的位置都是在后方乃至大后方的，這象征著“機關”，而炮彈要轟炸的則是敵人的前沿陣地，即一線。

　　“呼喚炮火”和“輸送炮彈”便體現了一線和機關的溝通，以及機關一層層面向一線支撐的流程，所有的用詞目標很明確，那就是取得戰爭的勝利。

　　“炮灰”的意味與“炮彈”不同，也不是官方用語，而是華為人私下的一個用語。從字面意義理解，“炮灰”也是在發生在一線，由于己方炮火沒有能壓制住敵方，而遭遇敵方炮火的轟炸，最終自己也成了一片灰土的意思。

　　這個詞不止用在一線，也會用在機關，泛指自己或自己所在團隊階段性目標(可能是一個產品、一個大型項目、一個空白市場的開發等等)沒有達成，沒有業績而被換崗，但最終目標還是由其他人或團隊達成了，并且享受最終成果的已經不是自己的意思。

　　這的確有點殘酷，在戰爭的實際戰斗中，沖在最前面的一般都是最先倒下的，甚至犧牲的干干凈凈，最后沖上敵方陣地插旗子的往往是沖在后面的。當然在現實的商戰中，所謂的“犧牲”也不是真的人over掉了，而只是換崗了，還有東山再起的機會。

　　那些在一次戰斗中插旗子的人，也不是每次戰斗都能插上旗子，沖在前面的戰士倒下了，后面的戰士就變成最前排了，更不要以為在華為待在機關就安全了，因為后方炮火不足導致一線潰敗的，那些參加戰斗的炮兵部隊也都逃不了干系。

　　在華為，銷售額這種指標可以直接考核到機關研發團隊，打多少糧食賺多少錢，但基本的口糧(即工資)都是有保證的。這比狼群外出捕獵失敗而集體餓肚子可是強多了，但如果沒捕到獵物，還想吃飽吃好，似乎也不現實。

　　2012實驗室

　　這是個實驗室的名字，名字源自《2012》的電影。背景是萬一發生災難，能夠有自救的措施。

　　說白了，就是個預研的機構。這類預研機構，并非華為特有，很多企業，比如：IBM、Intel、Google等都有類似機構，而且這些廠商的投入和前瞻性研究也比華為更大更遠。只是跟國內一些企業比，可能還有一定的優勢。

　　在筆者看來，2012算是一個競爭力，但不能算是核心競爭力。2012對華為貢獻很大，包括產品孵化，成本降低，技術專利戰略布局等方面。

　　灰度

　　任正非說“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度”

　　灰度這個詞可以延伸出非常廣泛的含義。這是一個針對“非左即右”這種極端式觀念的糾正。實際屬于類似于哲學詞匯。

　　任何企業和個人都會面臨左右為難的事情，這個時候，往往處理的方式就是非左非右。灰度實際上是一套類似易經的哲學理論，這方面其實也不是華為的專利，很多企業也在用，華為只是把這個詞叫的比較響，執行的也比較徹底而已。

　　選美

　　華為的選美可不是某些企業喜歡在內部拉真人美女秀的選美哈，華為從沒這種真人選美活動，連年終晚會筆者也未見過此類活動(這兩年，華為連年終晚會都沒有了，被頒獎大會取代了)。

　　華為的選美，就是騾子是馬拉出來溜溜，實際上就是參與到市場競爭之中，別光照鏡子，把自己的方方面面跟自己的對手比一比。

　　華為選的對手，很多時候都會讓人覺得有點“自不量力”(在內部也經常有人這樣抱怨)。

　　比如華為每做一款新產品，還沒上市或者剛上市，就瞄準業界第一名進行競爭。這種做法跟很多國內企業不同。當然，上來就和業界老大PK，經常被打得鼻青臉腫是免不了了。

　　不過還好，只要沒被干掉或者自己沒有決心放棄，屢敗屢戰的勁頭兒倒是很充足的。筆者參與過一些目標性的工作，有個很有意思的現象，那就是大家似乎都知道目標達不成，但誰也不會說放棄，似乎覺得誰先說出來都會比較掉價一樣，一起死扛到最后。

　　這種“打死也不說(放棄)”的做法，對公司成長還是很有幫助的，經常挨揍，抗擊打能力也就強了，就跟拳擊比賽中被對手擊中幾拳一樣，只要不被擊倒，就無關大局，因為最終以點數取勝。

　　在外部沒有特別直接的對手的情況下，在華為內部也會有很多內部的競爭，比如兩個產品線做相似功能的兩個產品，這是經常的事情。兩個相似功能產品的最終命運往往是合并，誰合并誰，那就看誰做得更好了。

　　人家是幾年選美一次，華為是天天參加比賽，因為商場如戰場，戰事沒有終止的時候。

　　藍軍

　　一般企業都喜歡搞百家爭鳴、百花齊放，鼓勵員工踴躍的為企業提出批評意見，但實際上企業領導聽到的往往是一片拍馬屁的聲音(時髦詞匯叫“跪舔”聲)。真的有員工“爭鳴”了，等待他的往往由百家爭鳴變成“引蛇出洞”和“秋后算賬”了。

　　華為也免不了這個俗。因為華為也是人組成的，華為人并不比其他企業的人情操高哪里去。

　　那怎么辦呢?華為的做法主要有兩個，一個是請顧問，一個是在公司內部成立藍軍。他們的共同任務就是給公司挑刺。那怕是雞蛋里面挑骨頭，挑不出骨頭就不給錢。

　　不排除在藍軍內部依然有溜須拍馬的現象，但藍軍整體對公司的輸出必須是有價值的，他們的評價體系就是批評和攻擊是否能夠擊到公司和紅軍(正規局)領導的痛處，不痛不給錢(沒有好的考評)，越痛錢越多。

　　華為藍軍有個叫老孟的，三天兩頭在公司內部辦公WEB主頁上發表批評文章，為所有人傳閱。公司外部如有人批評華為，這種免費大餐當然也樂之不得，畢竟天天看老孟風格的文章也比較單調。

　　2014年任老板曾經針對是否擁抱互聯網有個講話，傳出后，外部批評聲一片，而比較著名的批評文章被置頂到心聲社區的首頁，而轉貼人也是公司的高層領導。

　　這種批評登報的現象在華為不是首例。在對外的華為人報、對內的管理優化報，此類批評更多，心聲社區里，歌功頌德的文章，即使有也被跟帖的一片罵聲和挖苦聲掩蓋掉。

　　中國很多本土企業對咨詢很不屑，很多咨詢都是被要求免費的(即使他們心里很清楚，天下沒有免費的午餐)，在華為每年支付給咨詢顧問的費用都是至少幾億美金。因為這些咨詢顧問不僅幫助公司發現問題，而且還幫助解決問題。

　　大手筆與鐵公雞

　　這是體現在華為公司政策上。華為的行政都是社會化的，而且有種觀念認為公司福利會造就員工的懶惰。但并不是華為公司沒有福利，而是在華為公司把福利去大鍋飯化。官方名稱叫“以奮斗者為本”。

　　舉幾個例子，華為班車是收費的，而且還不便宜(相比地鐵)，但是用于送加班回家的員工的晚班車是免費的。華為的餐費也是收費的，但加班員工有夜宵補助。

　　在舒適地區的員工是幾乎沒有任何福利的，但在艱苦地區會有非常高的補助(只是內部對比，不是跟外企比)，比如去伊拉克等戰亂地區，據說每天補貼2百美金(實際可能會有浮動)。

　　在海外，特別是在非洲，據說員工(筆者沒有親見)生活條件其實也是不錯的，個別地區還有別墅住。在深圳，能住進百草園(華為單身公寓)那得排隊半年到1年之久，但是晚上加班太晚，可以免費住到宿舍。還可以叫穿梭車，免費送自己過去。

　　現在行政在不斷優化中，而且越做越細，連出差是住宿舍還是酒店還是租房，住多少錢的酒店，買的飛機票是否打折這類，什么時候起飛落地這些信息都在不斷的扣。

　　如果把福利和獎金比起來，那更是差別巨大，重大項目成功，業績達成后的獎金卻是嘩嘩的，但只獎勵對項目做出貢獻的人。

　　結果就是，你想得到好的福利，想得到好的收入，那就只能去奮斗。只想在華為混天，那會很難受。