中興華為的不同命運，在一開始的戰略決策中就被注定了

　　今天的任何一項戰略決策，已經決定了未來結果。今天中興的宿命，也在一開始的戰略決策中注定了。決策者不想將半山腰當成最頂峰，不想將門前自留地當成海洋，就要作自我戰略認知變革，獲得戰略決策智慧。

　　近期發生的中興被“斷糧”、華為被調查事件，其實與決策特別是戰略決策相關。中興與華為的不同宿命，其根源是多方位的，但最核心的就是企業家的戰略決策能力。那么，如何判斷戰略決策的強與弱呢?

　　“弱智”的決策從何而來

　　強大的決策智慧能建立企業的強基因，從而在更高等級的競爭中獲勝，或立于不敗之地。“弱智”的決策則會惹來天災人禍。我的研究發現，最典型的惹禍當數以下三個方面：

　　決策目的惹禍

　　決策的目的不僅僅是讓公司快速獲利，而是要增強公司的愿景和使命，驗證公司存在的真正理由。企業決策者通常犯的錯，是將戰略決策表達為向公眾展示的口號，或向員工洗腦的規劃，實際的決策行動根本不符合公司愿景目標。

　　比如，“做通信行業的領導者”是非常不錯的愿景和目標，要成為業界領導者，至少必須擁有創造前沿技術的能力。但如果公司沒有巨大投入、沒有吸引頂尖人才、沒有鉆研的行動，就會導致決策目的不純。

　　任正非挖牛人成立了2012實驗室，僅2016年的研發投入就高達764億元(110億美元)，此外向世界一流公司IBM學習也投入了上億元，這都是與愿景目標一致的戰略決策。這里所表現出的決策智慧，就是將資源部署到“卡脖子”的尖端科技研發上，從而才能在行動上建立與目標一致的競爭力和商業強基因。

　　決策效果惹禍

　　決策的效果，必須通過部署長期戰略目標和具體經營目標，用來加強公司的愿景使命。也就是說，日常決策和經營成果必須是戰略目標成果的一部分，或者是接近成就的進步。決策者通常犯的錯是戰略決策說一套，目標執行走另一套。

　　比如，戰略規劃決定了要靠技術驅動的產品增加營收，實際執行時，公司收入的增長卻來自房地產，或低端加工，因為技術產品難做。時間長了，就變成另一個與戰略決策不同的路徑依賴，完全偏離公司的初心。中興的命運，或多或少是將路徑走彎，被卡了脖子。

　　決策方法惹禍

　　戰略決策必須是科學決策，涉及全景預見、全面分析、全局判斷、全程監控、智慧選擇，不但要求決策者能善用博弈論、決策樹等傳統的方法，而且還需要決策者深刻理解正在爆炸的新興技術，如人工智能——因為它是歷史上少有的、改變人類規則和命運的新技術，也是新方法。

　　大多數企業家善于用直覺、經驗作決策，只有少數企業家真正使用科學方法作戰略決策。沒有科學方法，企業家最容易犯的錯誤就是將戰略決策當成普通決策。尤其是在看不清、道不明、缺信息、無視野的條件下作戰略決策，最容易犯“在錯誤方向上努力”的大錯，或者容易犯“有愿望無能力”的錯誤。將重大的戰略決策下降為普通決策的行為，久而久之，形成不了科學的決策習慣和方法。

　　戰略決策如何淪為普通決策

　　戰略決策與普通決策有本質區別(具體見表1)。但大多數企業家、創業者已經習慣將戰略決策當成普通決策來作，導致讓企業掉進戰略陷阱。

　　我們拿第一項“可逆的決策”與“不可逆的決策”來舉例。公司日程經營中大多數事項，如組織架構、招聘員工、制定員工規則、發展多少客戶等都是前者。但如果公司要在進入大眾消費品與砍掉政府業務之間選擇，就是一種不可逆轉的戰略決策。

　　例如，華為在做不做芯片這件事上，做了不可逆轉的戰略決策;相反，中興在這個事上，為競爭對手留下了卡脖子的可逆轉機會。

　　華為的“管道戰略”也是一種典型的不可逆轉的戰略決策。任正非曾經這么打比喻，假設數據流量的管道會變粗，就能建個諾亞方舟把我們救一救。他說，如果真的像太平洋一樣粗，華為就押對寶了。

　　網上還廣為流傳任正非的這段話：這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。

　　任正非說的押對、押不對，既是指戰略決策的不確定性，更是指戰略決策的不可逆轉性。

　　因此，不可逆轉的戰略決策是非常難作的，戰略驅動的頂尖企業必須使用科學方式作決策。

　　再例如，普通決策之“基于直覺對局部有影響的決策”與戰略決策之“完全控制全局選擇的決策”的關系，取決于一個決策者在視野、能力、魄力、知識、才華等方面的功夫。

　　這好比一個人在山腳下、山中腰和山頂上，看到的世界是不一樣的。如果你在山腳下，可能只看得見山寨技術，非常對你的胃口，不需要作太多的學習和研究，就將它當成了山頂上的一切。結果，你的戰略決策事實上是直覺對局部影響的普通決策，選擇了全局中最沒有價值的局部，引領公司進入錯誤的航線。

　　如何擁有頂尖的戰略決策智慧?

　　戰略認知重塑，是企業家、創業者升級戰略決策智慧的首要任務。最有效的戰略認知重塑，可以從以下三個維度的拷問與評估開始：

　　第一，我的戰略決策是不是基于全球視野?

　　沒有全球視野，就等于沒有全局觀，你的決策就是一知半解或者殘缺不全的。全球視野是一種至高等級的“認知”，所謂的無知者無畏，最終只會有勇無謀。

　　全球視野的最基本認知，包括決策者或決策團隊是否擁有國際經驗和知識。中國企業就算不出國門，也早已經是全球的一部分，因為你家門前全部是一流世界能力的企業和人才。馬云說過，全球化是一種視野，國際化是一種能力。一旦視野狹隘，就不可能有超強的能力。

　　任正非的智慧之處，就在于過去30年，讓華為一直謙虛地、全面學習西方公司管理，學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規范，學IBM的創新，學亞馬遜的平臺等等。因為華為不斷拓寬的全球視野，才能智慧地決策公司、打造國際化的強基因，才有今天在世界的一席之地，獲得與全球一流對手博弈的空間。

　　第二，我的戰略決策是不是深諳競爭規則?

　　我在《下一步：中國企業全球化路徑》一書中研究發現，上百年的西方市場與30多年的中國市場對比，前者是基于規則和法律的系統市場，而后者是基于機會和政策的碎片市場。世界500強三百多年的先導者，早就制定了各種競爭規則，包括WTO、知識產權337、301條款等，后來者要想創造新標準、制定新規則，首先必須懂規則。你若不遵守規則，別人就不和你玩了。中興就是觸犯了別人的規則而導致被嚴重處罰。

　　例如，在知識產權規則方面，美國的任何一項專利技術幾乎都有上百年的專利傘，盤根錯節，僅僅專利搜索一項工作，通常都得靠博士專業背景的專家才能摸得到頭緒。也因此，專利訴訟已經形成一個產業，一大批專門靠訴訟獲利的公司，全天候的工作就是在世界各地尋找可以起訴的對象(一般找上市公司，因為有支付能力)。而大多數情況下，被起訴也并非因為真正偷了別人的IP，而是很多技術都有相關性、重疊性。

　　我個人作為美國法庭專家見證人，出庭見過一些中國上市公司因不懂規則被起訴，不得不支付高昂的應訴費而面臨破產。你可以看成是打壓，但我非常認同任正非的觀點，嚴格的知識保護制度，實際上是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段。因為，不保護，誰都沒有創新發明的沖動，又哪來的創造發明呢?

　　在美國及世界主流市場，不單是知識產權規則，包括反壟斷等規則，都已成為全球競爭的游戲規則，是一流企業部署進攻與防御的重要戰略決策依據。不深諳規則就會被動挨打。

　　第三，我的戰略決策是不是緊跟未來技術?

　　人類史上，少數幾個時間段是技術發明顛覆性地改變世界。人工智能是史無前例的人類認知革命，包括商業認知革命。感知方面，有語音、圖像交互方案;傳輸方面，有網絡通信技術從2G到5G的解決方案;在存儲、處理、決策三件事上，用算法、大數據、機器學習等技術，將思考分析—計算邏輯—判斷決策—經驗知識形成閉環，不斷升級智慧;在執行方面，有App、機器人等，都可以代替或延展人類能力。這是提升人類的戰略決策智慧的最大機會。

　　過去13個月，我對上千名企業家和創業者提過同一個問題：“假設你的企業今天價值(估值)1億元人民幣，從1億元增長到10億元，你認為有多少因素將施加影響?”結果平均回答不超過20個因素。

　　我正在研究的基于人工智能算法系統的AI未來之眼系統，已經洞察到700多個因素，且能找到數據之間的因果關系和路徑。這是人工智能超越人類五感局限、擁有超級決策能力的典型實例，而絕不是唯一的。人工智能的爆發，正在改變世界，改變我們是誰、我們如何做事、如何決策的方式。

　　“未來已來”，不應該是一句時髦的口號。本質上，今天的任何一項戰略決策，已經決定了未來結果。也就是說，今天在芯片技術上領先的公司，如高通，在第一天決定做芯片時，就已經領先了;今天在人工智能語音技術領先的企業，如科大訊飛，18年前決定做AI語音的那一天就已經領先了;同樣，今天中興的宿命，也在一開始的戰略決策中注定了。決策者不想將半山腰當成最頂峰，不想將門前自留地當成海洋，就要作自我戰略認知變革，獲得戰略決策智慧。