居安思危 華為是否會盛極而衰？

　　死亡是一個永恒的話題，對企業來說亦如此。每一家企業都想永續經營，然而，在快速的時代變革與洶涌的商業洪流中，那些貌似“戰無不勝”的企業，包括諾基亞、HTC、索尼、摩托羅拉、黑莓等多家科技行業巨頭，幾乎是在頃刻間從輝煌走向沒落。

　　作為中國最受尊重的公司之一，華為同時在運營商市場、企業市場和個人市場發展業務，在網絡設備、智能終端和解決方案各方面開展軟硬結合運營，并在這幾個方面都躋身世界領先行列。

　　當輿論將稱贊的目光投向“世界第二”、“世界第一”的華為時，創始人任正非卻一直低調而謹慎，時刻帶著危機感，他曾說：“有人問我，我們到底到什么時候才能松口氣?我說只有到棺材釘上時才能松口氣。

　　盛世華為

　　當我們談論華為的危機時，回顧華為多年來所走過的路，首先要思考，華為為什么能成功?

　　華為于1988年成立，24000元起家，七八個人，可以說是一無所有白手起家。

　　如今，在傳統的通信設備領域，華為已經超越愛立信成為世界第一，領先優勢還在增加。在個人智能終端領域，華為手機不僅在數量上緊追蘋果和三星，在定位上也向高端靠攏，價位逐漸和三星拉齊，甚至直追蘋果，令人欣慰的是這種價格定位獲得了市場的認可和消費者的接受。在企業市場上，云服務、企業信息化的解決方案都進入了行業領先位置，成為了異軍突起的行業領導者。

　　再來看看華為年度業績，1999年破百億，2008年破千億，成為大象級企業，到2016年完成了千億級增長，一副“高歌猛進”的姿勢。很多人都在探討華為成功的秘密，到底是什么牽引了華為的進步?

　　2008年，中國人民大學教授、華為高級管理顧問吳春波寫過一篇文章《華為沒有秘密，任正非沒有密碼》，其中詳細羅列了華為之所以成功的原因。

　　第一，華為找到了中國企業的成長之路，包括商業模式、經營模式、運營流程、內在機制和管理體系，在中國建立起可復制、可延展、可持續、可衡量、可視的管理平臺體系。

　　第二，華為成功探索出IT企業的企業價值觀體系、戰略管理體系、研發管理體系、市場營銷體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財務管控體系、供應鏈體系。

　　第三，華為走出了一條國際化的道路，讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為、到不得不“重視”華為。2016年，華為在日本韓國市場的增長超過100%，真正的全球化拓展，研發驅動的競爭力，值得只看中營銷的中國企業學習。

　　第四，華為的人力資源管理體系走出了自己的一條路。華為的人力資源管理體系卻做到了對知識員工進行高效和有效的管理。未來的競爭是管理的競爭，人力資源更是這樣。

　　對華為來說，人力資源管理絕對是戰略性的。怎么解決隊伍新陳代謝的問題?比如華為研發的主管要轉到市場體系、交付體系、服務體系去，從一個技術專家成長起來以后，進入到市場，如果在市場上能鍛煉出來，那就是經營的將才。

　　而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量。任先生認為“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質表彰，導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。

　　第五，華為在中國企業文化建設上開啟了先河。1996年，任正非請“人大六君子”起草《華為基本法》，1998年出臺的《華為基本法》是中國企業在改革開放初期的第一部企業管理憲章。

　　華為的“狼性”文化深入人心，在華為人看來，企業作為功利組織，基于企業內部的效益和功利，必須賺錢，企業的核心價值觀應該以事為本，也必須以事為本，而很多談論“以人為本”的公司實際上是縱容管理上的懶惰。

　　第六，華為成功探索出有中國特色的與國際接軌的一套體系，并創造性地解決了國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現國外先進管理體系的中國化。

　　而頭頂著“技術華為”的稱號，華為在研發上的投入一直為人稱道。2014年華為研發經費400億，2015年華為研發經費預計500億，它遠遠超過臺灣的臺積電、鴻海、聯發科、聯電、緯創的總和。2015年，華為甚至進入了世界各國非軍工企業研發經費前10強。華為注重研發的最直接結果，是它已經擁有了3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。

　　所以，當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年高速成長。

　　華為的危機要來臨了嗎?

　　任正非習慣給內部潑冷水，類似《華為的冬天》這樣的例子已經舉不勝舉。外界看來，這不僅僅是謙虛，任正非的迷茫不是假的。

　　電信行業正被沖擊，技術華為將會依托消費者業務?不是平臺、沒有系統、生態化維艱，如果只是一家產品、設備、解決方案提供商，華為的未來是什么?有不計其數的專利，但是缺少有生態統治力、創新引領力的前沿科技，華為的未來之戰如何進行?

　　打開華為的財務報表來看，華為的利潤來源是這樣的：75%-80%來自于運營商業務，20%-30%來自于消費者業務，而企業業務從2015年剛剛開始盈利。

　　利潤來源占比最大的運營商業務，未來卻并不樂觀。

　　過去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯網公司，它通過構建更好的用戶體驗和快速迭代式的創新，改變了很多行業的商業模式，同時也對電信業造成了沖擊。

　　經歷了過度競爭階段，目前全球運營商正在整合，歐洲大部分運營商都在合并，英國正準備由五家合并為三家，西班牙、德國和法國也是一樣，這對華為來說也是一個不利的因素。為了應對OTT的競爭，運營商的投資方向也在轉變，從原來的基礎設施到越來越多投入到IT領域。

　　從國內三大運營商發布的2015年度財報來看，電信運營商營收不斷下滑，運營商市場的不景氣迫使大量傳統CT企業加速轉型步伐，尋求新的利潤增長點，由CT向ICT轉型成為很多電信設備商的選擇。這也是華為從2011年轉型ICT的現實背景。

　　而華為的消費者業務，其主要硬件智能手機也已經發展到了瓶頸期，全球智能手機已經不可能再像過去幾年那樣高速增長了。

　　在智能手機普及之后，可穿戴設備曾一度被視為下一個移動互聯網入口，在手機領域獲得巨大成功的華為，2015年9月推出了第一款智能手表——HUAWEI WATCH。

　　這并非是華為初涉可穿戴領域，早在2014年，華為就推出了具備藍牙耳機和運動、睡眠監測等簡單功能的TalkBand B1。再加上榮耀手環、手表等系列產品，目前華為商場仍在保持售賣的可穿戴智能硬件產品可達9件。

　　不過，2016年，可穿戴智能硬件行業寒冬驟至。以Apple Watch為代表的智能手表遭遇滑鐵盧，Fitbit等智能手環也受到市場冷眼。在這兩個領域都有涉獵的華為，面臨著可智能穿戴產品出貨量下滑的危機。

　　機遇和挑戰

　　華為接下來幾年將面臨哪些機遇與挑戰?

　　按照華為的分析，未來與運營商市場的增長點將在物聯網、數字化轉型以及大視頻等領域，這些對未來的洞察也得到運營商的認可，許多運營商已經在聯手華為實踐。

　　但是，華為光靠已經平穩發展的運營商市場還不夠。所以，華為計劃在擁有巨大市場空間的企業業務及消費品者業務上構建增長點。

　　華為于2011年正式設立企業BG，其ICT轉型之路并不容易，也是在不斷摸索中校準方向。直到2015年，其企業業務首度實現盈利。

　　華為輪值 CEO 徐直軍在2017年新年獻詞中，重點強調了運營商業務和企業業務：“華為走到今天，必須要站在全球、站在更高的層面去幫助運營商轉型、幫助運營商增加收入、幫助運營商發展得更好，這是我們在新時期必然的戰略選擇;

　　企業數字化轉型開始加速，IT 從支撐系統成為企業的核心生產系統。華為要把握行業數字化轉型帶來重構生態的機會。”

　　在華為旗下的三大業務板塊運營商業務、企業業務和消費者業務中，其中消費者業務板塊是華為較為重視的一塊業務，也是華為業務收入中增長最快的業務板塊。

　　而面對終端消費者，在中國市場，華為最終以榮耀為主打超越了小米，成為中國智能手機市場的老大。2015年，華為手機銷量達到1.08億部。2016年，這一數字再次增長30%，達到1.4億部，手機業務營收也迎來了40%的增長，達到了265億美元。放眼全球市場，華為似乎已經將蘋果視為了自己的下一個趕超目標。

　　但華為要追趕三星、蘋果，在品牌和渠道上還有很大的差距。要縮小這一差距，華為就需要在其他更大的市場復制自己在芬蘭的成功，這并不容易。美國市場對華為來說仍舊是個難啃的骨頭。

　　在如今的美國市場，華為還處于非常邊緣的地位。目前，華為在美國手機市場的占有率僅為0.4%。即便在如今美國消費者可以輕松在諸如百思買、沃爾瑪這些網站購買到華為機型的情況下，該公司去年第三季度也只在美國賣出了15.3萬部設備，而同期蘋果在美銷量則達到了1200萬部。

　　相比運營商業務和企業業務，華為的消費者業務是最有可能撬開美國市場的，“因為通信設備和企業網業務都是賣給大公司，考慮到網絡安全和國家政治，肯定會有競爭企業游說政府。而手機卻是直接賣給消費者的，這個阻力就會小很多。”

　　盡管在美國市場尚沒有找到突破口，但如今的華為似乎已經注意到了一個新的技術趨勢，那就是5G網絡技術。目前的5G技術雖然還處于非常初級的階段，但其接入速度卻是現有4G網絡的60倍。更為重要的是，這一技術所支持的設備接入數量將達到4G的1000倍左右。因此，該技術更有希望將影響力釋放到汽車、家居和智能城市這些更為廣泛的領域。

　　結語

　　每一個時代都會成就一批企業。任正非將華為的下一個十年定義為“從CT到IT”，但巨頭們早已占領各自山頭，關鍵領域基本格局已然奠定。

　　在內部講話中，任正非說過，未來二、三十年內將變成智能社會，智能社會就是信息大爆炸的社會，華為不能像小公司只賭一個方向，而是要多路徑、多梯隊研究。而他也說過，華為要堅持聚焦在主航道，不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。這看起來似乎有點矛盾。

　　這種矛盾并不是華為獨有的，而是在這個瞬息萬變、不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，許多企業共同需要面對的矛盾。但對華為意義則不同，處于浪潮之顛的華為，方向錯誤將可能會滿盤皆輸，華為能不能繼續生存下來?任正非最大的敵人可能是這個時代。