三大互補VS三大挑戰 樂視能否在北美立足？

　　三大挑戰

　　不是沒有困難。樂視與Vizio的聯姻，要實現“1+1〉2”的效果，至少面臨三大挑戰。

　　樂視的內容是否適合北美市場，此其一。中怡康的黑電研究中心總經理彭顯東認為，樂視規劃搭建一個互聯網生態體系，因此在北美不會僅僅滿足于Vizio的彩電硬件銷售，一定會基于Vizio的終端擴展樂視內容和服務。“樂視現有的IP(內容)是否受北美用戶喜愛是一個問題，同時自建和完善北美的樂視自有內容又需要比較高的費用;目前Vizio在北美和Netflix、Youtube等內容商有合作，下一步會怎么發展值得關注。”

　　據了解，Netflix在以北美為主的市場已積累了6500萬用戶。與樂視最大的不同在于，其一，Netflix從未涉及硬件領域，而是采用通過與整機品牌合作的模式;其二，Netflix主要進行內容分發，較少自有版權。

　　“目前尚不確定樂視能否復制其在中國成功的模式(指“硬件+內容”)到北美市場，尤其在Netflix強大的線上影音市場占有率之下。”IHS的分析報告也指出，樂視集成硬件和捆綁銷售內容的策略，相對適合大尺寸電視。問題是，這種商業模式在北美市場能否有用，而且Vizio和樂視要在北美市場折價多少銷售其大尺寸電視是一個挑戰。

　　第二個挑戰來自品牌運營。奧維云網(AVC)的分析師易賢兢說，Vizio自創立以來，一直以本土品牌、價格親民的形象受到北美家庭歡迎。而這一策略與樂視在中國市場相仿。從目前來看，樂視的品牌和Vizio的品牌并沒有存在比較明顯的區隔。如果強行進行品牌的區分與定位是否會影響原有的品牌形象，造成“1+1<2”的結果?

　　IHS的分析報告也指出，對北美消費者而言，樂視是全新的品牌。樂視打算在美國市場上建立地位，這是否可以通過Vizio來達成，尚需驗證。因為Vizio以往與沃爾瑪、百思買建立了良好的合作關系，如何說服這些大型零售商接受其新的品牌戰略將是關鍵。

　　雙方的企業文化融合，是第三個挑戰。易賢兢認為，樂視是狂飆突進式的互聯網擴張思維，而Vizio則是穩扎穩打的傳統運作模式。收購完成之后，這兩種截然不同的企業文化和管理風格勢必會造成激烈碰撞，從而導致企業融合的不確定性。

　　此外，樂視和Vizio都是代工生產的模式，兩者加起來一年超過1000萬臺的出貨者，有利于加強對上游面板廠、代工廠的話語權。但是IHS也指出，當液晶面板供給短缺時，其電視代工廠的面板采購能力和供應鏈關系，便成為影響它們成功的關鍵因素。

　　然而，IHS仍然樂觀認為，樂視和Vizio要創建一個雙贏的合并局面，新公司肯定需要制訂明智的策略，從電視生態系統的業務模式重整(包含電視機、內容和平臺)，到渠道建設、品牌管理、產品定位、價格策略、競爭策略，等等，以及最重要的供應鏈優化，這些重整將會對電視行業、液晶面板廠、代工廠商帶來革命性變化。