愛立信的三大戰略失誤及未來命運

　　7月25日，通信業巨頭愛立信公司董事會宣布，衛翰思(HansVestberg)卸任公司總裁兼CEO和董事會成員職務，且立即生效。愛立信公司董事會在任命原CFO揚·弗里克哈默代理CEO一職的同時也宣布開始物色新的CEO人選。

　　衛翰思離職卸任CEO在通信行業內引起了不小的震動，一是事發突然，不久前的4月份衛翰思剛剛主導完成了一系列的組織和結構調整，將業務重組為“5+1”結構并對高管團隊進行了大幅度調整，新的全球領導團隊在7月1日就任現職不足一個月時間其領頭人就被撤換，顯然不是深思熟慮的結果;二是時機微妙，7月19日愛立信公布了糟糕的二季度財報后引起市場上有關思科將收購愛立信的傳聞，7月22日衛翰思剛剛公開聲明表示愛立信與思科的全面合并“完全不可能”后的第三天即遭解職，時間上的巧合不能不引發遐想。

　　首先從財報數據來看衛翰思執掌愛立信6年間的經營業績.

　　衛翰思于2010年1月1日正式就任愛立信CEO，到2016年為止共發布過6次年報，從這6份年報披露的公司財務數據來看，在衛翰思執掌愛立信的6年多時間里，其創造的業績實在是差強人意：銷售收入在6年間僅增長了20%，且始終在2000億到2500億瑞典克朗(約300億美元)間徘徊，而運營利潤率則一直低于10%。

　　雖然衛翰思在為其業績做解釋的時候總是強調全球經濟形勢下行及運營商市場疲軟的客觀原因，但反觀其在電信領域最主要的競爭對手華為，同樣市場環境下公司銷售收入卻在六年間從1825億增長到3950億人民幣(約608億美元)，營收規模壯大了近1.2倍，且運營利潤率始終保持在12%左右。更為重要的是在兩者業務重合的運營商業務領域，全球最大通信設備制造商的稱號也在2014年實現了易主，愛立信第一次被華為超越，并在第二年被拉開了50多億美元的差距。

　　即使與其歐洲近鄰諾基亞相比，愛立信雖然在收入規模上還持續保持著優勢，但一直轉型求變的諾基亞在2014年和2015年連續取得了行業最高的經營利潤率(13%)，并且諾基亞在2015年底完成對阿爾卡特-朗訊的并購整合之后，其銷售收入規模也達到了300億美元的量級并隨時可能超越愛立信。

　　因此，在愛立信公布2016年第二季度收入同比下降11%、運營利潤率僅實現5.1%的糟糕季報之后，就傳出了愛立信兩大主要股東希望撤換衛翰思的消息，也足可證明董事會已經對衛翰思的執政業績失去了耐心，對其領導能力失去了信心。

　　其次，研究衛翰思執掌愛立信六年間的經營表現，可以發現在其任內愛立信出現了三大戰略失誤：

　　其一，以不變應萬變的守成者心態。

　　縱觀衛翰思自2010年上臺后數年間后為愛立信制定的發展戰略，雖然每年均略有調整，但基于全球市場份額規模圍繞著運營商基礎設施建設需求做大網絡業務、服務業務和支撐方案業務是其不變的重點和主線。

　　誠然愛立信自2G時代開始就占據著通信設備制造行業領頭羊的王座，以30~40%的市場份額和穩固的客戶關系為基礎引領著行業發展方向和網絡技術演進，但市場整體規模受制于運營商總體投資支出水平是包括愛立信在內的整個通信設備制造行業最大的發展瓶頸。

　　因此，憑借低成本策略異軍突起在全球范圍內搶奪市場份額的華為，在獲得長足發展并觸及增長瓶頸后，轉而開始在消費者業務和企業業務的新領域發力，來通過外延式擴張實現持續增長;而規模較小的諾基亞也通過一次又一次的橫向并購同類企業來豐富端到端的產品組合供給、擴大客戶基礎以實現自身實力的增強和業務規模的跨越式增長。

　　反觀一直以行業老大自居的愛立信卻鮮有大動作，仍然固守著運營商基礎網絡和服務這種熟了的一畝三分地勤勉刨食，其業務收入規模自然也就陷入了穩健有余而突破不足的滯長狀態。

　　其二，轉型方向判斷失誤。

　　衛翰思執掌愛立信期間當然也在謀求轉型，但因為難以擺脫其市場規模足夠大的優勢誘惑，愛立信的轉型也大多局限于在其既有業務范圍內做進一步的深耕，如在服務領域向管理服務轉型、在網絡業務上向軟件和支撐系統轉型等。

　　從其投入力度較大的向管理服務轉型的結果來看，愛立信或許從一開始就存在著方向性的錯誤。在網絡技術升級換代的空檔期，運營商的固定資產投資下降，通信設備商的設備銷售業務自然就會放緩，因此為了拓展新的業務增長點，愛立信瞄準運營商客戶的運營成本支出率先開展了網絡代維服務，即將原來由運營商自有人員進行的網絡維護工作轉包給作為設備和服務供應商的愛立信來承擔。運營商通過將大量的網絡運維人員轉移給愛立信實現減員增效和成本節約，而愛立信則獲得運營商支付的代維費用來創造更多的銷售收入。