豐田生產方式 沒有秘密的秘密

　　比如現在流行的說法是豐田生產方式的兩大支柱是準時化生產和自働化。有人發現，日本人把準時化生產叫做“just in time”，而“準時”的英文應該是“to be on time”。在國內很多場合，當我問及為什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的時候，很多中國人會說，這是因為日本人的英語不好。

　　而在《豐田生產方式》中，大野指出：徹底杜絕浪費是豐田生產方式的基本思想，其兩大支柱是三及時和自動化。所謂三及時，就是“所需要的零部件，在需要的時刻，能不多不少地送到生產線旁邊”。“準時化”與“三及時”還是有差別的，可以理解為在宣傳的過程中，豐田生產方式越來越偏離本來的面貌。

　　大野說，1937年聽到一個人說，美國一個人的活兒在日本需要九個人來做，“我大為震驚”。他覺得，“總不會在體力上，美國人付出十倍于日本人的力氣吧?”肯定日本在某些方面有巨大的浪費。因此，豐田生產方式的出發點是“把生產效率提高十倍”。但是，一個明顯的困難是，就是日本汽車是多品種、小批量的模式，無法采用歐美自動化大規模生產模式，這就需要另辟蹊徑。

　　大野說;其實傳票卡方式是從美國無人售貨商店學來的。從商店方面，必須事前把東西準備齊全，以便顧客隨時能買到需要的東西，這比起日本定期上門賣藥的富山郎中、走門串戶的推銷員、在街上叫賣的小販要合理的多，不必花時間把那些不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。可以把無人售貨商店看作生產流水線的前一道工序，顧客是后一道工序，后一道工序在需要的時候到前一道工序領取必要數量的零部件。

　　其實，福特生產方式也是“三及時”，但是福特的方式是上一道工序送到下一道工序，大野的方式是后一道工序到前一道工序領取，也就是把推送方式變成拉動方式，這是大野思維的核心，而其他的不過都是工具而已。現在回過頭來看，其實真正算是大野發明的就是傳票卡。所謂的持續改進，不過是TQC(全面質量管理)里面的東西，而TQC是美國人戴明創立的，“墻里開花墻外香”，在美國推廣不開，跑的日本去推銷，反而成功了。TQC里面的全員參與質量管理、小組活動、PDCA持續改善等等，只有在日本的企業里可以實施。

　　其實日本人降低汽車生產成本的秘密武器是“價值工程(VE)”。按照這個理論，價值=效用(功能)/生產費用(成本)。在同樣的成本下，質量較好、可靠性高的汽車價值就大一些;在同樣的質量、可靠性下，成本低的汽車價值就高一些。價值工程認為，成本是設計出來的，而不是節省出來的。產品設計決定了產品的總體功能和結構，而功能和結構一定，總體零組件的構成和成本的大方向即確定。產品設計決定了材料的類型、規格和用量，而采購成本往往占產品成本的60%以上。產品設計對產品的生產加工難度產生重大影響。所以戈恩一眼就看出日產汽車的問題。價值工程也是美國人發明的。

　　豐田生產方式需要工人的更多付出，干得很辛苦，連美國人都看不下去。《汽車大戰》一書寫到：“當美國人到日本工廠參觀時，覺得工人就像人肉機器人一樣，很難想象美國工人也會像他們一樣勤奮工作。”這是一個十分關鍵的問題。

　　1982年，日本記者鐮田根據在豐田工作的經歷寫了一本書《絕望的汽車工廠》，他感到豐田的工人有一種“絕望感”，因為例行工作的單調和公司視他們為人肉機器，不但會指派額外的工作，還會經常被要求加班。瑪麗安·凱勒寫到：“很少有人知道大野在50年代引進這個生產體系時，曾經遭受公司工會的強烈反對，他們拒絕加快工作速度、增加工作份量、延長工作時間，但是大野和工會領導人之間關系密切，使他的計劃得到支持，反對的工人則被開除。”美國《時代》雜志記者埃德溫·萊因戈爾德曾經接觸過大野，在他的筆下，大野簡直就是一個魔王，“每個為他工作的人，無不懼怕三分;他無情地驅使他們，派給他們無法完成的工作，隨便責罵他們，嘲笑譏諷他們，隨手拿東西摔他們，甚至用腳踢他們。”大野后來承認，“如果我面對的是日本國家鐵路工會或是美國工會，恐怕早就被謀殺了。”這種方式在西方絕對行不通。