聯想華為手機風云：南北兩強同一戰場不同命運

　　羅永浩試圖通過個人魅力和影響力為其品牌背書，影響到年輕人，華為則成功地影響到商務精英人群。很多中高端商務人士或多或少對任正非管理華為公司的心得有一些了解。任正非的企業家個人魅力一度程度上也投射到華為手機品牌之上。有人戲稱很少在媒體前露面的任正非是全國商界最大自媒體人。他的一些文章，如《華為的冬天》、《一江春水向東流》等傳誦甚廣、影響久遠。華為手機購買者不少可以稱為“任粉”或“非絲”。

　　最終，在2014年10月之后的一年里，Mate 7抓住三星產品乏力空當，以及國內一些機構對過度依賴蘋果的抵制，一舉賣到700多萬部。在此期間很多追隨者跟進生產類似Mate 7的產品，但這些產品背后無法生造出一個任正非來。

　　對華為手機品牌，Mate 7具有里程碑意義。2013年，華為手機用戶凈推薦值(NPS)是負24%，2014年變成正43%。Mate 7上市之后，華為旗下的產品凈推薦值全線增高。Mate 7本身的凈推薦值，剛上市的時候是70%左右，2014年11月達到79%，超過之前最高的榮耀6(60%)。這是Mate 7后來溢價銷售的主要支撐。Mate 7產品經理李小龍也獲得晉升。

　　這款產品還改變了華為消費終端國內與海外銷售占比。據中國區前CMO楊柘稱，在2012年他剛入職華為時，華為中國區銷售額占比約在13%。截至2015年10月楊柘離開華為去TCL，“中國區銷售占比達到70%”。

　　得益于P8和Mate 7的熱銷，華為終端部門2015年上半年完成了全年任務，一時風光無兩。絕少談到利潤的余承東，在一次采訪中透露5個月完成了全年目標。

　　2015年12月22日，華為終端部門在東莞松山湖凱悅酒店，慶祝全年手機發貨量達1億臺，每一秒出貨3臺手機。中國區銷售量取代三星，成為國內第一名。從2010年的300萬臺，到2015年的1億臺，只用5年時間，華為手機的出貨量增長了30倍。這風頭遠勝小米。早期智能手機行業處于成長階段，小米主打性價比，讓年輕人買得起配置不錯的手機。但是沒有價格門檻的品牌終究缺乏區隔度和內在活力。到2014年，手機行業進入換機時代，手機購買者需求升級，更在意品質以及品牌所賦予的內涵，華為順勢而起。

　　2014年，華為的研發投入占全年營收比例達14.2%。目前在中國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等多地設立16個研究所。華為專利申請總量達76687件，其中與終端相關的專利多達18000件。除了手機中自主研發的芯片，還在全球首創指關節雙擊截屏技術運用。Mate 8還增加了語音接聽電話、名片識別、出國專用的天際通功能，進一步契合了高端商務人士的需求。

　　一樣的噪音，不一樣的結果

　　2015年6月3日，聯想移動宣布劉軍不再負責MBG，由陳旭東接任。隨后，聯想集團CEO楊元慶評價，“你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯失機會。”

　　這個決定讓傅盤峽確認柳傳志對楊元慶的影響力已經沒有了。“如果不是這樣，劉軍就不會下課。”實際上，柳傳志已經好幾年不參加聯想集團大會，精力更多放在聯想控股上。

　　時間往前推一年半，聯想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。后者3500名員工、2000項專利，以及品牌和商標、全球50多家運營商的合作關系都歸入了聯想移動業務集團，由劉軍執掌。摩托羅拉中國區前高管錢晨告訴《財經天下》周刊，聯想買得劃算。

　　整合是劉軍的強項。劉軍在聯想威望最高的時候，是整合IBM PC業務的第一年。聯想PC分為聯想業務、IBM業務，在IBM業務節節敗退時，聯想業績節節攀升，那年很多聯想員工拿到大把獎金，很多人得到提拔。國際化有困難時，劉軍會去幫助他們。

　　剛剛開始國際化時，有一次召開職能部門總監以上的會議，劉軍語重心長地說，“我們要擁抱整合。你們現在英文不好，我英文也不好，一起學習。在國際化的過程中，雖然在不同部門，我們要互相幫助。中國員工不可以因為語言不好影響職業發展?！蹦悄?，也是劉軍，牽頭與HR的人去談，給聯想中國企業員工解決企業年金問題。劉軍成為聯想集團中國區業務的精神領袖。如今英雄落馬，震驚之余，卻在意料之中。

　　聯想收購摩托羅拉，本質上是重拾以前PC端并購IBM PC的舊招，聯想內在核心套路是“貿工技”，先以貿易占領市場，再做加工，最后彌補技術短板，與華為“技工貿”路線不同。從全球范圍來看，中國企業聯想集團以市場換資本，整合IBM PC業務，完成向個人電腦中高端品牌轉變，是成功的。

　　相同套路復制到手機行業卻行不通。手機業以遠快于當年PC業的速度發生變化，聯想先機已失，而體態卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，并且已經產生了路徑依賴。與此不同，華為始終保持著危機感。任正非曾叮囑下屬，“過去的成功不是未來成功的向導，有時還會是阻礙。”

　　2014年初，MBG架構首次調整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來了楊峻?？上В藭r小米、榮耀都在急行軍，市場日新月異，張暉重新學習，時間成本太高。結果越做越差。

　　聯想追求市場份額。各銷售區看到低端機好賣，形成一個怪圈，高價手機出來后，找理由不提貨。張暉任期內發生過一起根據芯片定產品的事。在聯想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來自高通，高通當年與中國電信有1000萬片銷量合同，到年底時中國電信只銷掉了大概700萬片，還有300萬片，被聯想這位高管力促全部采購，用于生產市場上已經比較老的機型聯想A360e。這款手機至今仍有100多萬臺的庫存。

　　隨著拿下馮幸，劉軍把事業部總經理陳文暉、供應鏈負責人關偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業務，又要整合摩托羅拉，核心骨干基本換茬的情況下，慌亂之極。

　　自然而然，2014年和2015年，聯想MBG缺乏爆款，業績下滑加速。銷量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開始往下走，2013年有點向上，而從P6手機開始，到2014年一下子趕上來，2015年猛漲。而聯想2012年向上，2013年由低端手機支撐著，2014年向下。

　　MBG各種問題集中爆發，傅盤峽很能體會到劉軍壓力過大，“很多時候，很難有一種置身事外的思考方式，過于糾纏其中，缺少對業務的基礎把握?！钡竭@時候，劉軍的眼光變得局部，“他會非常注重每個條線的數據，然后去推進。會分別與產品研發、供應和渠道的直接負責人溝通，但是頭緒過多，難以理清?！闭麄€2014年，梁同說MBG虧損18.5億元。

　　劉軍被“拿下”之前，意識到了產品問題以及與其對應的架構。經楊元慶提出，在內部推行超級產品經理制，試圖打破部門條框，讓一個超級經理能夠形成端到端的負責。設計、研發、銷售和運營，都由產品經理說了算，但是在聯想大組制架構剛性不變的情況下，超級產品經理成員都是總監級別，讓這些人推動副總裁級別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆墻在那里等著，搞不定”。

　　“現在的新興業務，需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門化，但聯想的組織管理沒有發生徹底的變化，更多是項目化與產品化，肯定不行?！备当P峽說。

　　相比聯想的混亂，華為整齊得像一支沉默的軍隊，只有一點例外——不時傳出余承東下課的聲音。

　　2014年12月17日上午，在北京麗都飯店，余承東第一次接受《財經天下》周刊專訪。他語氣興奮、滔滔不絕地談論身邊朋友、同學和多年不聯系的賣車給他的業務員等等找他要買Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言語立刻變得遲鈍，思路斷絕處會把一個簡單的句子重復三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7為何脫銷、為何會有1000元溢價銷售時聲音爽朗、條分縷析的狀態判若二人。

　　過了一會兒，余承東意識到有些不妥，對記者說：“你們也看到了，我看完微信就不一樣了。即便今天，我也很艱難，華為內部各個領導每個人都對手機有自己的看法。我常常有快堅持不下去的時候，但我很快會recover回來?！?/p>

　　2015年12月3日上午，《財經天下》周刊記者去深圳華為總部再次采訪余承東。拿身份證登記完，有人領著，進入余承東臨時辦公室所在的A區辦公大樓。四處是棱角分明的柱子，深色的木板裝飾有著嚴肅線條，空曠的大堂兩側，整齊劃一地擺著綠植，透著肅立和紀律感。

　　不過，余承東臨時辦公室里的一扇大窗戶，卻是另一種風格。它有著西式圓弧頂，窗外另有一層灰色石頭拱門構成景深，石門外種著像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙，在二樓一間吸煙室里，有位華為老員工告訴記者，早年任正非在重慶讀書時對建筑有興趣，這幢建筑和裝修風格，任老板有參與。

　　“2015年之前，每年都有各種各樣的噪音。他(任正非)頂著各種聲音，讓我繼續干下來，給我信任和支持。任總是非常了不起的人，有胸懷，他不會盯著你的一點小錯誤，他看大的方面，看大的格局。”余承東對記者說。

　　沒有家族的家族化企業

　　2013年底，任正非安排劉江峰進入華為終端，讓余承東壓力頗大。而余承東同時期在華為力推的反腐，又加劇了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過上萬人的研發隊伍，為華為無線產品開疆拓土立過大功，不比今天余承東在華為的地位低，又負責過澳大利亞等地區業務。任正非僅有的幾次接受媒體采訪，就有一次發生在劉江峰治下的澳大利亞地區。劉江峰到榮耀，按他對本刊記者的說法，是走了六七年下坡路后接管的最小的業務部門。在華為準備將終端中國區分給劉江峰管理時，劉江峰拒絕了。

　　2015年初，劉江峰從華為離職創業，去做Dmall多點，從線下商超入手，挑戰天貓超市。榮耀在其任職一年間銷售額漲到25億美元。按照這個節奏走下去，在榮耀一年薪水過2000萬沒問題，再加上股權分紅，就會更多?！斑@又何必?”王笑松有一次對劉江峰說。

　　獲悉劉江峰離職時，任正非正在歐洲出差，緊急回國與其面談。具體談了什么，劉江峰未對外透露。同樣行動起來的還有楊元慶，他伸出過橄欖枝，甚至有一度傳聞兩人所購別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯想，等于要同華為對著干，拒絕了。他相當低調，對這段往事輕描淡寫，告訴《財經天下》周刊，“當時我不是去接劉軍，只是聯想挖我罷了。”以劉江峰對研發、品牌和市場的了解程度，再佐以摩托羅拉的技術資源，加盟聯想MBG，或許就會有另一個故事。

　　聯想經常以分家釋放壓力，而華為的主要壓力在于，隨著時代變換，“大平臺”作戰時人員有時存在冗余現象。

　　據華為官方認可的傳記《下一個倒下的會不會是華為》中記載，2000年，華為常務副總裁、技術天才李一男以“內部創業”的形式從華為離職，創立港灣公司，挖走華為研發和市場體系的上百號核心骨干加盟港灣，全面復制華為的產品路標、技術架構、組織架構、組織文化、工作方法，“甚至作息時間都和華為沒有兩樣”。

　　因為風險投資機構進入，港灣快速發展，高峰期年銷售收入超過10億元人民幣，最終逼迫任正非下令“打港”。為讓港灣有營業額但賺不到錢，凡港灣所到之處，華為產品以更低價出售甚至白送。這一戰最終華為慘勝。劉江峰沒去聯想，或許是一種幸運。

　　劉江峰離職之后，余承東將做無線業務的趙明找來。他評價趙明“思路活躍，做事情有條理，與人的溝通能力強。我跟人打交道沒有他們(何剛與趙明)強”。趙明與何剛早在做無線業務時就是朋友，這時一起成為余承東團隊骨干。2015年4月，華為東南亞及印度地區總裁楊蜀也走上創業道路，做互聯網金融淘金家。7月，華為榮耀副總裁彭錦洲宣布離職，后來與汪峰一起做耳機。

　　高管不斷離職，華為有了反應，“該加薪的加薪，該漲級別的漲級別，該給股權的給股權?！睏钍裾f。而且華為一直有內部輪崗習慣，以往一個調令必須服從，現在人性化了一些，有兩個地方可供選擇。

　　但是，調整并沒有阻止10月份中國區CMO楊柘因合同到期，自愿離開華為加盟TCL。楊柘接受《財經天下》周刊采訪時說，剛進入華為不久，一次余承東率隊向徐直軍做消費者品牌規劃報告時，徐問起華為品牌英文口號“Make It Possible”確定了，中文口號叫什么好。楊柘在北京電話接入，引用了墨子的“以行踐言”。就此定下，沿用至今。

　　早在2014年九十月份，楊柘感到與華為理念上有沖突，萌生去意。劉江峰獲悉，面談兩個多小時勸阻。楊柘曾主策劃過P6、P7、P8、G7、麥芒、Mate 7和Mate S等多款營銷方案。其中，Mate S的主打客戶群被定義為時尚和高端商務人士，而非女性用戶，而女性用戶是余承東的既定策略。就華為而言，工程師文化烙印過深，余承東想讓Mate S和Mate 7成為“兩頭老虎”，“一母一公”，以拓展更多市場。楊柘為此定下了“泰然，水滿則盈”等廣告語，未能執行下去，后來變成“可圈可點”。對此楊柘不能接受。他覺得在主導了7場大規模營銷戰役，且銷量和溢價步步走高的情況下，對其苦苦堅持的營銷策略“說改就改”。而他一直感到處于不被完全信任的尷尬中，最終這成為他出走的觸發點。

　　一年多后楊柘終于離職，很多人猜測是因為Mate S銷量不佳。楊柘否認這一說法，他離職時Mate S剛上市一個多月，真正原因是“華為的文化與體制、理念與我的理念不一致”。

　　“做沒有家族的家族化企業”是柳傳志的提法，真正付諸實踐的卻更像是任正非。聯想柳傳志旗下的子弟兵最終拆分，成立公司上市，任正非卻領著華為17萬人(終端1.2萬人，2014年數據)沒有上市，以自己獨特的文化銜枚疾行。華為多年形成的文化剛性與職業經理人文化柔性之間需要再尋找平衡。隨著萬眾創業時代到來，外界的誘惑越來越大，華為文化傳承適應、保持活力，又到一個重要關口。這是留給任正非的挑戰，也是余承東的艱巨任務。

　　聯想MBG由陳旭東接手之后，任務似乎更迫切。他首先開始反思之前各種錯誤。比如，以往聯想有時過于強調每款手機必須有三個以上的創新點，為創新而創新，本身并不一定有價值。

　　2015年12月18日，在陳旭東發布完Moto X手機之后，《財經天下》周刊向他提問，他說，“能不反思嗎?”他要求底下的供應鏈部門如果發現存貨，要自主地去踩剎車，而不能再把責任推諉給銷售、研發等部門。

　　似乎有百廢待興的樣子。陳旭東開始梳理聯想旗下手機品牌，將摩托羅拉和聯想的研發團隊、銷售組織整合在一起，以后在海外采用雙品牌，拉美地區主打中低價位，由聯想VIBE品牌主攻，歐美等發達一些的地方用聯想MOTO品牌。在國內，則是MOTO、樂檬和ZUK三個品牌。劉軍之前力推的高端商務品牌VIBE淡出。

　　當天會上聯想發布的MOTO X，主要賣點是耐摔，售價達5288元，堪比蘋果手機。如果購買電信合約機，可以獲得話費補貼2000元。在記者提到售價趕上蘋果時，陳旭東的下屬楊峻接過話：“很高興你能聯想到蘋果。”

　　MOTO X此前在美國已經發售，聯想通過并購摩托羅拉，獲得了華為一個目前不具備的相對優勢——美國市場。

　　隨著華為中國區業績攀升、占比加大，進一步去海外賺錢成為迫切任務。余承東12月份發郵件，宣布以前從華為離職加盟聯想的趙科林(Colin Giles)已回歸華為，將幫助華為終端拓展海外渠道和市場。

　　華為一直在海外嘗試拓展，但美國市場不讓進，日本以運營商為主，法國有文化自豪感，接受外國品牌慢，發達地區缺了一半。在歐洲，華為終端目前嘗試足球營銷，贊助了德國多特蒙德隊、意大利AC米蘭隊和荷蘭阿賈克斯隊，在西班牙則是馬德里競技隊，當地發貨量一年過百萬臺。華為想把西歐做成文化和語言的橋頭堡，覆蓋拉美、中東、北非等地區。

　　尾聲?不，是新的開始

　　2015年9月23日晚，余承東登上清華大學一個講臺，起初有些拘謹，越到后面越放得開。他講述了做管理、帶團隊的理念，“取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下。”“字典里只有第一，沒有第二?！彼劦脚c日本企業界牛人孫正義、硅谷牛人谷歌創始人布林的交往，還強調在歐洲工作三年對自身審美品位提高的幫助，后來用在了手機產品研發上面。下面華為員工說，“老余嗨了?！?/p>

　　這位自幼打架不要命，聽著岳飛故事長大的安徽小縣城青年，上完大學后，遇上同樣自小聽岳飛故事的任正非，歷經23年的磨礪，在求開風氣之先的深圳市，完成人生翻天覆地的變化。清華演講，是屬于他的輝煌時刻。

　　他有足夠理由感到高興。1995年時，余承東和李一男都是華為自主研發史上的里程碑產品程控機C & C08小組成員，后來李一男是第一個升副總裁的小組成員，余承東是最后一個。20年過去，李一男如今身陷囹圄，余承東還在前線拼殺。華為內部有一句話叫“烏龜追上龍飛船”，余承東是生動詮釋。多年前，華為與中興死磕，現在，華為消費者業務的收入已經與中興整個集團相當了。

　　在Mate 7成功之后，華為董事會進行了約兩三個小時的討論，決定將消費者終端納入主航道。這是一件大事。以往很多業內人士覺得任正非不太看重手機業務，華為的手機業務起伏過于大，會像諾基亞、索尼的手機，說不行就不行。

　　余承東和邵洋分析過，品牌是一把傘，由技術、供應鏈、營銷、渠道等7支傘骨支撐，功能機時代一批廠家沖到2000萬臺一年的業務量之后，就會遇到問題，難以繼續。余承東相信華為文化中“自我批判”的基因將會幫助華為走得更遠。比如線下渠道的弱項，華為現在正力推全國“千縣計劃”改善。

　　華為的主航道是管道業務，以運營商業務為主。管道的水龍頭在哪里?數據流到哪里去了?任正非與華為最終意識到數據是通過智能手機流出的，如果智能手機的體驗好，消費者愿意消費更多數據流量，會有益于管道業務。為此，他把智能手機也納入了華為主航道，變成公司最主要的業務之一。對于余承東而言，好處很明顯，“最近任總調集資源，在銷售服務、營銷團隊等方面，從華為大平臺有一些優秀干部來補充我們的實力，最近開始實施。”

　　余承東的清華校友劉軍6月離崗后，低調地賦閑思考，但仍然是聯想人。最終，他拿定主意告別奉獻了22年人生的聯想去創業。 “從哪里跌倒，從哪里爬起來?！眲④姷囊晃慌笥颜f。傅盤峽得知后卻很意外，他認為手機行業競爭每每突破底線，劉軍大體上是守底線的“大個子”、“籃球隊長”，并不一定適應沖到前線廝殺。