聯想華為手機風云：南北兩強同一戰場不同命運

　　兩年半之后，劉軍可能會偶爾想起2013年4月初那次三亞近海的快意游艇之旅。當時，他是聯想集團執行副總裁，負責聯想移動業務，包括手機、平板等產品。2012年3月31日至2013年4月1日，是一個完整的聯想集團財年，其間聯想移動業務大踏步前行，登至頂峰。2012年8月，聯想智能手機市場份額頭一次位列國內第二，達到13.1%;在一年前，它位居第10，市場份額僅0.72%。

　　集團內部已信心爆棚。有一個季度預計會超過三星手機成為全國市場份額第一。劉軍甚至都有些擔心，與團隊人員商量要不要“藏鋒”，以免過早地成為第一而不必要地成為眾矢之的。

　　三亞之行是一場承諾在前的犒賞大會，與會者以銷售條線的干將為主，其他部門派出代表，加上迪信通、京東等渠道客人，一共300多人，先在三亞開了一場會，然后包上游艇出海，直至公海巡游三四天返回。開大會前，劉軍放棄喜歡的籃球運動，去機場迎接一位重量級人物。第二天，與會者意外發現，素有“中國企業家教父”之稱、69歲的柳傳志親臨現場，給大家講管理的三要素。講完之后，老人家識趣地沒有上游艇，不耽誤后輩歡娛。

　　劉軍在聯想個人電腦業務成長過程中發揮極其出色，深受柳傳志喜愛。聯想人都知道劉是柳的愛將，外界更不乏柳視劉為“干兒子”的說法。柳傳志其時已逐漸淡出對于聯想集團的管理，擁有股份不足1%，專心于謀劃兩三年后聯想控股的上市。

　　聯想集團當家人是楊元慶，這次三亞之行他并未參加。但是這沒有妨礙柳傳志露面力挺劉軍。柳傳志對聯想做智能手機寄予極高期望，有記者回憶，2010年樂Phone的發布會上，老柳拿著機器興奮得手發抖。這對屢經風浪、一直閑庭信步的柳傳志而言，相當罕見。

　　聯想憑借全球第一的個人電腦和筆記本業務市場份額，躋身于世界企業500強，但是更大的商業機會和挑戰擺在眼前。作為新興的時尚消費電子產品，智能手機業務已然成為聯想集團新的戰略增長板塊。聯想集團的股價和估值直接隨同手機業務表現而起伏。在競爭日趨激烈的手機市場，聯想必須在智能手機業務中占據一席之地。

　　聯想三亞行一個月后，劉軍在華為的對等人物余承東，攜妻帶子回到安徽霍邱縣老家，看望了家中親人，踩了踩他自己出錢修的一條路。與意氣風發的劉軍相比，余承東顯得壯志未酬。到2013年4月底，華為發布了幾款自主品牌智能手機，聲響不大，遠不及聯想風光。

　　余承東與劉軍同是1969年出生。與劉軍亮眼的PC戰績一樣，余承東在華為帶著核心的無線業務沖至全球第一。兩人差不多是同時開始負責本公司智能手機業務，各自身后都站著教父級別的商業巨擘。劉軍身后的柳傳志，生于1944年，在北京創立了后來成為世界500強的聯想集團。余承東身后的任正非，同樣生于1944年，在深圳創辦了華為公司，同樣進入世界500強。

　　柳傳志與任正非都有一整套的商業管理思想，在中國企業界影響深遠，都有大批擁躉。關于兩家公司的書——《聯想風云》和《下一個倒下的會不會是華為》，都很暢銷，兩種管理思想和口號都在企業界流傳甚廣。

　　風云際會，一南一北，兩位商界大佬，兩位干將，此前幾乎沒有多少正面撞擊。聯想主要賣電腦，華為主要賣電信設備，井水不犯河水。但是隨著聯想覆蓋移動端智能手機業務，華為由B2B業務兼著做B2C智能手機，兩強開始在同一塊市場搏殺。兩位大佬、兩大公司，兩種文化，遇上最新商業機會，展示出不同的活力，劃出不同運行軌跡，蘊育出不同果實。

　　2015年，華為包含手機的消費者業務上半年收入90.9億美元，同比大幅增長69%，于是主動上調全年預計收入，要趕超200億美元。到12月22日，華為宣布終端出貨量破1億部大關，在國內市場超越三星，并確立中高端手機品牌形象，成為全球第三大手機廠商。反觀聯想集團，移動業務2015年年中虧損30億元人民幣(其中有收購摩托羅拉的因素)，品牌形象羸弱而混亂。

　　現實反轉，堪比劇本。

　　隱秘的預期和蒙上眼的大象

　　時間回溯。2011年1月，劉軍牽頭成立聯想的MIDH(移動互聯和數字家庭業務集團，2014年3月調整為MBG——移動業務集團)時，用了一年時間去打磨流程。

　　當時，劉軍從之前做PC的團隊中選出來一些人充實移動團隊。事業部負責人陳文暉，供應鏈負責人關偉，產品研發負責人常程，銷售負責人馮幸、曾國璋等都加盟進來。這些人或有著過硬的業績表現，或是為聯想長年征戰打拼出來的老人，重新聚到一起，有一個未曾宣之于外的共同目標，弄好了移動業務未來可以獨立，最終剝離上市。

　　這一隱隱的預期為團隊提供初始階段動力。目標若達成，將使這支豪華團隊再次證明自身，名利雙收。但隨著時間的推移，目標未兌現，甚至未明確，埋下聯想移動業務隱患。

　　2012年上半年，聯想在運營商市場、開放市場同時發力。其亮點是連續在開放市場推出三個系列手機，分別是女性手機(A520、S720)、大屏手機和長續航手機，卡位1500-2000元，成就了劉軍治下運營商以外開放市場的最好成績。

　　相比之下，聯想分析競爭對手時發現，“華為手機業務一般，主要是與運營商有一些捆綁機器，中低端的，市場份額和品牌都不行。”聯想的一位管理者傅盤峽(化名)告訴《財經天下》周刊。

　　這個時間段里，余承東剛接手華為消費者業務，任CEO。華為確立了精品路線，忍著陣痛砍掉中低端運營商業務。以前華為都是參與電信運營商招標，替其做代工，生產的手機沒有自主品牌，基本是B2B業務。“手機只有摳掉電池才能看到華為制造的小字樣。”余承東說，“運營商讓我們做低端的白牌手機，他們看重發展用戶，送低端手機給用戶。但是這種做法沒有未來，運營商壓價很厲害，產品質量很難保證，華為員工都不愿意用我們自己的手機，因為太低端了。”

　　2003年初華為做過一款D208功能機，模具費用26.8萬元，任正非看到樣機之后，發現遠不是他想要的高端時尚機器，怒而摔之。占據中高端手機市場一直是他對終端的要求。2009年，華為一度考慮是否要整體出售整個手機終端業務。直到2011年，下定決心重做手機后，任正非把能突破的無線功臣余承東調過來主管手機。

　　華為要打自己的手機品牌牽涉甚廣，這意味著華為要從熟悉的B2B業務兼做B2C業務。對于成立20多年、一直靠B2B業務安身立命的華為來說，其難度和陣痛無異于一次洗髓換骨。余承東只得去與電信運營商解釋，謹慎小心地調整，避免因動作過大引起休克。在歐洲，華為手機業務在2012年一度被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除。

　　在開放市場，2012年，華為首次推出智能手機P1，2999元價位，先是在美國發布，而后才在中國上市，沖擊中高端。后面推出的D1，售價3999元。這兩款手機的產品經理李小龍回憶當時的忙亂，“智能機的元器件供應商跟功能機完全不一樣。做功能機用10多個新器件，做P1的時候，一下子上升到50個，到處都是漏洞，像個救火隊員。”

　　就這樣，像一頭蒙上眼的大象，華為跌跌撞撞進入智能機市場。后來，P1、D1兩款機都賣不動，根據成本定價被證明是一個錯誤，售價跳水后，銷售仍然慘淡。“慘到只賣了幾十萬臺。”余承東說。緊接著推出的P2、D2手機，同樣不理想。這些尾貨最終大部分甩給京東商城降價處理。

　　余承東后來因此愛說一個詞：“屢敗屢戰”。他收獲的唯一一絲肯定和安慰來自任正非，他轉告給了李小龍，“任總今天表揚你了。任總買了一款三星的機器，說比華為的還難用。”當時對比的是P1。李小龍不知道這算是表揚還是責備。

　　聯想局面從容許多。2012年9、10月份，劉軍與團隊里的十來人一起去了一趟長白山，在放松狀態下明確下一步方向。這趟帶著策略研討務虛會性質的旅行，明確了一個“1-2-3-4”業務模型。1是指聯想運營商業務在全國比重不低于10%，2是指開放市場力爭做到20%，3是指開放市場一年出機量達到3000萬臺，4是指開放市場占整個聯想手機業務的40%。

　　決策已定，運營商業務不放棄，開放市場做增量，繼續做大手機業務。整體來講，開放市場在2012年雖然沒有賺錢，但虧損不多，未來再接再厲，勝算還是有的。劉軍當時心情不錯，與團隊爬完長白山，晚上去一家小酒館先喝酒后唱歌。劉軍唱了一首《新鴛鴦蝴蝶夢》。據聯想高管傅盤峽回憶，2013年4月從三亞回來之后，這種輕松狀態在手機領軍人物劉軍身上再未重現，業務崩壞速度遠超最壞預計。