- 任正非做華為，現在最擔心的問題是華為員工這么年輕，這么有錢。現階段，企業家們普遍面臨同樣的兩個挑戰：一是員工不再一貧如洗，對物質和金錢的訴求降低;二是員工不服權威和管制。 針對此，任正非認為，要相信人內心深處有比金錢更高的目標與追求，愿景、使命感、成就感才能更好地激發人。 嚴格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。 那藥方是什么呢?任正非的答案是：人崗匹配、橫向換崗、多樣的用工方式、授權、本地化。以下是任正非某次在常務董事會成員民主生活會，以《團結一切可以團
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- 12月3日消息，知乎上有關華為有這樣一條提問“華為人力資源管理戰略有哪些”對于這個問題的回答可能會有很多，但任正非的一句話可以非常貼切的表達華為人力資源管理的精髓——“華為員工愛加班是因為分贓分得好”。 華為加班會有多厲害呢?網絡上流傳著這樣一個段——華為某部門高薪聘請了一位日本專家。日本專家上任的第一天，在全體會議上做完自我介紹后，又說到：我是個工作狂，經常加班，請大家盡量配合我的工作!說完深深鞠了一躬。三個月后，日本專家辭職了，辭職的時候只說了一句：你們這樣加班，是不人道的! 當然這只是一個笑
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- 我們整個公司只有把戰線變得尖尖的，才能突破美國對我們的封鎖。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。
我們必須要在一個主航道上，是以價值為中心，不是以技術為中心。
如果經濟出現大的波動，我們活不下來的恐慌有多嚴重。我不會支持你們拿公司的生命去墊底。但是你們改進公司的主航道，在主航道上提高了競爭能力，我支持。
許多公司落敗，敗在用公司的生命豢養了一部分人的野心上，敗在為技術而技術偏離了客戶核心價值上，敗在團隊盲目擴張自己的地盤上，說穿了還是敗在老板的婦人之仁上。
任正非
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- 11月10日消息，近日著名管理專家和并購專家王育琨網絡曝出“任正非在網絡能源產品線匯報會”上的講話。其中，任正非強調了四點：經濟形勢不樂觀，不盲目發展;多關注價值貢獻，沒有利潤的產品不做;不隨便增加人員;不能拿公司的生命去墊底。以下為任正非的講話全文：
電源產品線的定位是公司管道戰略的配套產品線，按徐總(徐直軍)的定位，分三個模塊來談價值貢獻，二次電源屬于管道戰略;一次電源是一半一半;其他都是非管道戰略，要多交利潤，不能交高利潤就壓縮。科學家是要為成就公司的戰略而奮斗，而
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- 中國有詩云，“江山代有才人出，各領風騷數百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰略，讓華為成長為一家全球領先的企業，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。在本文里，大衛·德克萊默和田濤探討了幫助華為取得巨大成功的七大領導力啟示。
中歐關系源遠流長。自中國成為全球第二大經濟體以來，中歐相繼采取了一系列商業舉措，將雙邊關系推向了一個新的高度。特別值得一提的是一帶一路(絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路)戰略。該戰略包括了一系列外交舉措以及自由貿易區的建立，受到了外界
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- 【任正非商業獨白】
我天天思考的都是失敗
對成功視而不見
也沒有什么榮譽感 自豪感
而是危機感
失敗這一天一定會到來
大家要準備迎接
這是我從不動搖的看法
這是歷史規律
30人，兩年，造出一個廣東，一個曾連續26年高居中國GDP榜首的省份。他們是中國商業史上最閃亮的30位企業領袖。在經濟下行、前路迷茫的時候，中國企業領袖年會暨《中國企業家》雜志30周年特別策劃，邀請30位企業領袖集體發出“商業獨白”，幫你找到未來經濟之光。今
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- 饑餓感，是留存于經歷過長期忍饑挨餓年代的一代人的共同記憶，在以后的生活中他們爆發出驚人的潛力、欲望。
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- 作者：楊林，福布斯英文網“中國企業的國際愿景”專欄欄主。“Innovation Ideas Institute”智庫創辦人，達沃斯世界經濟論壇“世界青年領袖”;歷任哈佛大學研究員，客座講師;前中央電視臺英語新聞主播。
北京的初秋天高氣爽，9月6日，我參觀訪問了華為公司，并在一個美麗的戶外花園里，有幸與公司創始人任正非先生進行了一場開放式、輕松的交談。
特分享如下：
楊林：國內關于您的報道很多，我也看過很多文章，覺
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- 一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業，它的成功絕非偶然。
這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什
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- 任正非是一個特立獨行的企業家，也是一個矛盾的綜合體，你很難真正了解他的內心世界。他是一個曾經患過抑郁癥的孤獨者，也是一個雷厲風行的企業總裁。他經常對華為高管疾聲訓斥，也苦口婆心告誡員工“不要做一個完人，因為做完人很痛苦的”。他不但有質樸實干的一面，更有仰望星空的一面;他從來都不是神，他只是他自己。在他眼里，華為不是成功企業，外界只是在霧里看花，對華為做了過度解讀。他不僅是一個充滿理想的實干家，而且是一個立足實踐的思想者。
作為中國改革開放以后成長起來的第一代企業家，軍人出
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- 華為2011年向企業市場挺進，無論是國內市場，還是海外市場，華為面對的都是一群虎狼之師。然而，華為僅用3年多時間，便確定了自己在業界的地位，這主要得益于以下幾個方面。
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- 傳統互聯網大佬轉型中，華為轉變得最徹底也最強悍，為什么？
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- 日前任正非就當前的人力資源管理給出自己的見解，下文是華為第一任人力資源總監的解密。風起于青萍之末，在華為刮起國際化風暴之前，華為的“青萍之末”是怎樣被“呵護”?
我1990年來到華為，當時公司有20多人，我先是做技術做了一年，后來又去管生產，就是(把)從香港進來的散件進行組裝。一年后，任老板號召上“前線”，派我到福建，說我就是“省長”，這個省的市場都是我負責，但是“省長”下面有
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- 華為的狼性基因里有一種狠勁，狼是因為善于學習，才在惡劣的環境中生存，華為也一樣。
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- 對于所有企業來講，持續地對利益的追求，是企業可持續發展的第一推動力，是企業創立、成長和發展的內在基因。但同時，企業必須保持內部“功”與外部“利”的均衡，華為的成功就源于均衡的發展模式，堅持“均衡就是生產力的最有效形態”。6月4日-6日，華為特訓營管理研討班十三期，吳春波將繼續擔任導師，分享華為的價值創造、價值評價與價值分配體系;剖析華為管理機制的創新之處;解讀華為如何做到“管理是核心競爭力”。
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