分析：忘卻西門子的明基重塑

　　“ 如果不是2005年6月7日接手狀況不佳的西門子手機，并且在此后的18個月拼命向西門子輸血超過8億歐元，明基也不會出現持續的蟄伏。”這是《商業周刊》亞洲版上的評論。實際上，明基收購西門子，被很多MBA教材視作典型案例，拿來與聯想收購IBM電腦做對比。殊不知當年IBM在與聯想碰頭之前，通過金融中介第一個碰頭的卻是明基，可明基掌門人李焜耀卻放棄了通過IBM拿下電腦市場，卻在此后選擇了西門子手機，以此來邁出明基的全球化步伐。可誰也沒想到的是，西門子手機存在著無法挽救的先天問題，加之德國勞工制度的抵觸，直接扼殺了明基通過快速收購壯大自己的野心。明基董事長李焜耀在2008年初撰寫的一篇感言充分表達了對此的無奈，他寫道：“亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲‘汽車文化’式的老品牌，困難超乎想象。”實際上，內地的 TCL在收購湯姆遜的問題上，也與明基遇到了同樣問題，公司地域文化和管理觀念上的巨大鴻溝，很多時候不是簡單拿巨額現金可以彌補的。

　　這次不成功的收購，絕對令明基元氣大傷。在2005年以前，臺灣地區創立的IT制造品牌，只有華碩領先明基，當時微星電腦的筆記本產量不過26萬臺，明基能夠超過30萬臺。而3年之后，明基依舊徘徊在30余萬臺的水平，微星已經突破了100萬臺。在掃清西門子事件的陰霾后，重振明基，成為了迫切要務。明基董事長李焜耀很是誠懇地說道：“為了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我們那時覺得自己身強力壯，所以就開始從崎嶇的小道上走捷徑，但最后發現捷徑連接著懸崖絕壁，風險太大，而且繼續前行會體力不支，這時候我們只能回原來的路。但是我們并不是要下山，而是要尋找另外的路，繼續攀登。”實際上，整個明基友達集團在2007年總營業額依舊高達220億美元，調整產品利潤戰略與重塑品牌含金量才是關鍵。如何讓明基徹底走出西門子事件的陰影，如何在勞動力和原料成本上漲期保持中國制造的競爭力，為此本刊專訪了明基中國新任總經理洪漢青。

　　三聯生活周刊：很多人都關心明基在收購西門子手機的案子上，到底虧了多少，對于整個明基的影響有多大？

　　洪漢青：純粹現金上虧了100多億元人民幣，還有不少生產材料庫存問題上的影響。損失是有的，不過并沒有傷害到明基的根基。當時整個集團的狀況很不好，制造液晶面板的友達直到2007年初才盈利，明基和主導制造的佳士達一直不掙錢，整個集團處于大失血的狀態。如果當時友達狀況能再提前好一點，李焜耀也可能還會堅持對西門子的輸血支持。2001年從宏碁分離出去后，明基發展得始終很順利，沒能吃下西門子手機，也算吃一塹長一智的閱歷積累。

　　三聯生活周刊：你接替曾文祺管理明基電通中國公司，籌劃如何扭轉明基的局面，如何重塑BenQ品牌？

　　洪漢青：在2005年接手西門子手機之前，明基曾經運轉得很好，在液晶顯示器領域市場份額達到了16%，僅比三星差一點點。筆記本電腦的市場份額也能列在第9位。購并西門子吃掉了很多資源，增長勢能被消耗掉了。明基需要重新調整組織架構，不能僅僅依靠液晶顯示器的市場地位，必須重振筆記本電腦和計算機外設，并且在時機成熟的時候重返液晶電視市場——要知道在臺灣地區，明基電視銷量不比索尼差。西門子事件對于明基品牌的傷害確實不小，尤其是在歐洲和中國，很多人都懷疑過明基品牌。我們需要用明基在設計和品質上的優勢，逐步重塑BenQ品牌的含金量。

　　三聯生活周刊：明基董事長李焜耀曾經提出過上市計劃，現在計劃進展得如何？

　　洪漢青：原來的計劃是3年內上市，可這項計劃受到了西門子事件的很大拖累，資金流和產品戰略都深受影響，時間表可能要拖到2010年以后了。我們董事長李焜耀也很著急，而上市的目標地點還沒有確定，肯定會在大中華經濟圈內的股市。

　　三聯生活周刊：勞動力成本的上升正在悄悄消耗電子產品生產企業的原始優勢，尤其是蘇州，人力和原材料的成本壓力要大于珠三角地區。你們如何保持中國制造的競爭力？

　　洪漢青：2007年明基就進行了拆分，制造部門獨立成了佳士達公司，而明基品牌將獨立存在。基本上是親兄弟明算賬，用最穩妥的成本策略來調配資源。中國制造還是有優勢的，需要在設計能力和群體效應上再優化。以往明基的產品都來自自己的工廠，未來將不僅僅只是由佳士達來OEM制造，也會出現其他OEM廠商的身影。