vivo崛起的邏輯聚焦消費者滿意度

　　“一切皆從一個‘人’開始掀起浪潮，再逐漸擴大到千波萬浪?！比毡局诮碳页靥锎笞鞯拿?，實際上解開了手機公司vivo的成長密碼。

　　一切源自于人，企業所有行為堅持消費者導向，而一切服務于人，企業的消費者導向，最終是提升消費者的滿意度。以讓消費者滿意、快樂為基礎，構建了vivo整個商業模式，同時，成為一雙驅動市場變遷的無形之手。

　　或許，vivo的崛起也給了我們審視手機行業相關價值實現過程的機會。怎樣的公司、怎樣的商業模式，更有利于行業的持續繁榮。

　　聚焦消費者核心產品利益

　　產品是廠商一切競爭力的核心，vivo也不例外，產品是所有工作中的核心，其對產品的把握，有許多具體的措施。

　　其一，基于對消費者核心需求的洞察，提出技術解決方案，滿足消費者的產品利益。

　　vivo每年會開展上百個消費者研究項目，并進行消費者深度訪談，了解消費者的“負向需求”和“正向需求”，在洞察消費者核心需求基礎上，提出自己針對性的解決方案。2011年至今，vivo推出了多款在消費者心中留下口碑的產品。

　　其主張樂趣、時尚。針對年輕人愛好音樂的痛點需求，vivo在產品中使用了迄今獨具競爭力的Hi-Fi音質解決方案;針對年輕人對時尚的需求，其早在2014年就推出了只有4.75mm厚度的超薄手機，創下過行業紀錄;針對年輕人愛好自拍的需求，其今年又推出Moonlight柔光燈自拍方案，同樣也獲得積極反饋。

　　這些針對消費者痛點需求提出的針對性解決方案，具有差異化競爭力的手機產品，最終不僅幫助vivo提升了當期業績，從長遠來看，也為其整個品牌口碑的建立打下了基礎。

　　其二，保障每年持續的研發投入。研發投入是vivo董事會對其核心高管層三個KPI之一，屬于硬性的要求。事實上，正是因為制度保障的可持續研發投入，當vivo將品牌升級到Camera&Music時，其才有可能因擁有技術儲備而第一時間給出解決方案。

　　vivo對于技術的投入同樣講究方法，正如其高級副總裁施玉堅所言，“消費者不關心的事情，我們少做。消費者關心的事情，我們要多投入資源?！辈幻孕拍撤N黑科技，實際上，對技術的選擇同樣需要消費者導向。

　　其三，以自研自產保障品質。目前，vivo是國產手機品牌中少有的自研自產廠商之一，從成本角度來看，其自研自產模式需要更昂貴的研發、器材和人工投入，如僅為保證天線的一致性、測試天線的駐波比，就需采購價值百萬的測試設備。不過，自研自產模式也有其優勢，可幫助品牌商對加工鏈、品質控制有更強的把控力，更適合于開發更復雜和高端的旗艦產品。

　　其四，和供應商良好地互動。“其實在我們剛開始做手機時，我們就一致認為，企業和企業的競爭，從一定意義上講其實是供應鏈的競爭，”vivo執行副總裁胡柏山說，“我們把供應鏈當成我們的合作伙伴，不是一個簡單的買賣關系?！睂嶋H上，因為和供應商的良性合作關系及提前進行產能規劃，vivo總能在第一時間獲得產業鏈高端部件，有助于提升產品競爭力，同時在高速增長中，產能也得以支撐。

　　除了多種措施提升產品競爭力，vivo還針對性地建立了消費者導向下的KPI體系。例如對消費者滿意度的調研，就成為其產品研發、測試工種的基準指標。“把消費者滿意度做好了，就變成了市場無形的手推著你往前走?！笔┯駡哉f。

　　今年，中國移動根據其用戶入網數據公布了一個手機品牌忠誠度指標，核心考察了不同品牌的重復購機率(再購率)，反映不同消費者在下次購機時，選擇其當前品牌的比例。其實，這是一個消費者用實際購機行為進行投票的口碑度指標。vivo的再購率指標僅低于蘋果，實際上不持續發展壯大都難。

　　服務、品牌提升全面體驗        

　　vivo的產品、市場體系，均基于消費者需求導向構筑，其目的在于提升消費者滿意度。不過，除了滿足消費者的產品利益點，vivo還在服務和品牌營銷層面采取了進一步的措施，從而能夠進一步提升消費者的滿意度。

　　vivo所為外界談論的渠道優勢，其實并不是我們通常理解的營銷型渠道。對于vivo而言，其渠道的便捷，支撐了提升消費者全面體驗的服務能力。享受過vivo“便民服務”的消費者或許會有感觸——vivo是一個有“溫度”的品牌。而這些“溫度”，往往通過線下線上的服務傳遞給消費者。

　　目前，在全國主要城市的主要商圈，vivo建立了超過4000家直營體驗中心，加上和vivo有長期合作關系的代理商直營體驗店、經銷商門店、其他連鎖渠道門店，其線下門店總數約20萬家。以線下門店為依托，線上線下融合，其在服務能力方面的提升，首先體現在每個廠商都有的售后體驗上。

　　或出于現實利益考量，行業內公司習慣將售后服務外包給第三方，實質成為第三方盈利的工具。然而，vivo一直自己控制著其售后系統，其售后系統的KPI也并不是盈利，依舊是消費者導向下的滿意度指標。而通過滲透度極高的門店系統，其售后觸角得以觸及各個主要商圈，效率提升到了令人驚訝的程度。

　　有數據顯示，85%的vivo用戶能夠在七天之內走完整個送修流程。對于競爭激烈的手機市場而言，售后的承諾、快速便捷的響應，無疑也是消費者心中一個重要加分項。

　　同時據我們了解，vivo希望以體驗中心為核心，融合線下門店和線上渠道，構建一個綜合服務型渠道體系。如果說傳統線下渠道還主要是銷售功能，那么這場渠道重塑，無異于vivo對自己體系的一次自我“革命”。

　　一些具體的措施已經開始實施，不少城市vivo的體驗中心、普通經銷商門店，消費者已經能看到其醒目位置張貼的免費服務類型。從手機貼膜、手機清洗到相片打印，甚至到雨傘服務——因為南方天氣多變，消費者可能臨時需要雨傘。而vivo所服務的人群，不僅僅是對自己的用戶，而是定位于整個商圈的消費者。

　　其一些門店，線下導購還會適時通過社交工具跟進消費者使用手機的情況。以服務切入，和消費者建立情感的、個性化的聯系。實際上，這些導購已經不是人們通常印象中的商品推銷員。

　　這些措施迄今已取得部分效果。以深圳華強(30.690, 0.26, 0.85%)北vivo的一家體驗中心為例，在這家被認為不可能賣出機器的體驗店，其2015年旺季月份銷量比2014年出現了數倍的增長，而分析消費者構成，其大多數都是回頭客。服務能力的輸出，也成為影響廠商再購率的另一個關鍵因素。

　　此外，vivo還在以品牌贊助的方式，和消費者建立生活方式、情感乃至價值層面的溝通?！拔覀兿Ｍ柚恍┓夏贻p人特點、原本就很輕松快樂的平臺和事件，比如熱門綜藝節目，比如NBA中國賽，將我們快樂的企業文化做一個更加精準的溝通和傳遞?！边@些是vivo過去慣用的方式。

　　不過，相對于產品和服務，vivo高級副總裁倪旭東談到了vivo對品牌營銷的定位，“我們其實非常清楚，什么是雪中送炭，什么是錦上添花。在我們這里，營銷是錦上添花，而產品、服務是雪中送炭?！?/p>

　　有人說，vivo是深諳人性的專家。誠然，如果其整個體系的導向，包括產品的、服務的、營銷的，都旨在琢磨如何更好地打動消費者，試問多少人最后能拒絕vivo?池田大作的話如果放到vivo身上，可以稍做改動：“一切皆從對‘人’核心需求滿足開始而掀起浪潮，再逐漸擴大到千波萬浪?！?/p>

　　誠如vivo的哲學，“埋頭種因，水到渠成”。

vivo的商業閉環

　　部分營銷學觀點中，產品的完整概念包括核心層、形式層、延伸層三個層次。

　　作為核心層，指產品能為消費者提供的基本效用和利益。作為形式層，指外觀、質量、手感等產品外在表現。作為延伸層，指產品的附加價值，比如服務、承諾、身份、榮譽等。三個不同層次的疊加，決定了消費者對產品的感知價值。

　　vivo的商業模式，在我們看來，其核心是在消費者對產品感知價值基礎上，提出了一個消費者能夠接受，同時企業利益相關方也存在利潤空間的特定價格，實現多方的共存、共贏，進而形成商業的正向循環。

　　“vivo的商業邏輯很簡單，就是讓四個人(消費者、合作伙伴、員工、股東)開心，為消費者提供好的產品和服務，為員工提供和諧、相互尊重的工作氛圍，給商業伙伴提供對等互利、公平合理的商業平臺，對股東就是提供稍高于社會平均收入的回報?！眝ivo相關負責人曾解釋說。

　　其邏輯的起點，是前文提到的滿足消費者對于產品、服務和品牌的核心需求。

　　在此基礎上，以低于消費者感知價值的價格銷售產品，從而實現讓消費者“開心”。同時，因為一定品牌溢價的客觀存在，手機品牌商、其供應商和代理商，其公司員工和股東，都能因特定利潤存在而在商業上可持續。接下來，影響也進一步正向反饋到產品端、服務端和品牌端，從而進一步提升消費者的滿意度。

　　然而，如果利益相關方都旨在最大化實現自己的利益，其整個模式并不可能成立。

　　比如，假如消費者只追求最低價的產品，廠商將難以持續進行產品的研發、投入資源保障品質，以及進行品牌附加價值的投資。同時，這些影響也會傳遞到后方的供應商和渠道商。而如果廠商只追求自我利益最大化，或者因定位不夠清晰，售價超出了產品、服務和品牌所能承受的范圍，消費者不愿買單，或一時沖動消費但事后后悔，最終也會損害到企業口碑，損害長遠利益。

　　因此，vivo商業模式能夠持續的前提，還需要一種相對中道的文化價值觀作為黏合劑。這種文化價值觀，即其自創立以來一直倡導的“本分”。

　　其所謂的“本分”包括：對消費者的本分，比如“消費者導向”、“本分”做好產品和服務;還包括對合作伙伴的“本分”——尤其在面臨利害沖突和問題時，反求諸己，從自己身上尋找原因;還包括“埋頭種因”，尤其當面對外在困難或誘惑干擾時，不失一顆“平常心”……

　　實際上，“本分”文化，其承載主題不是關注實現某一方單獨的生存和權益，而是在“健康長久”的延伸理念下，認識到尊重價值實現鏈條中包括消費者在內所有利益相關方價值的意義，不對價值鏈進行掠奪式開采，在文化認同基礎上凝聚共識，其整個商業生態才得以實現持久的繁榮。