吳曉波：樂視的困境是賈躍亭給自己出的難題

　　一

　　本月10日，賈躍亭創辦樂視十二年。

　　就在這當口，拖欠供應商百億款項的流言四飛，樂視股價應聲大跌，賈同學寫了一封很長的內部信，接著，是小米與樂視在微博“撕逼”，媒體人長文質疑樂視很可能成為下一個德隆。

　　總之，斯人登危樓，風雨亂衣襟。

　　二

　　企業從來以成敗論英雄，樂視會不會成為下一個德隆，這個問題只有在一種狀況下可以被證實，那就是，樂視真的成為了德隆的那一天。

　　其實，從經營模式上看，樂視與德隆并不近似。德隆從資本出發，以投行的姿態整合實業，最終因中國金融市場的不成熟，陷入了短融長投的陷阱，用唐萬新自己的話說，“用毒藥化解毒藥”。不過，即便在如此極端的案例中，也有人認為，德隆并非死于激進，而是死于節奏。

　　中國一向以來是屬于激進者的世界，過往二、三十年中，以激進而崛起，在烈火中赤手奪冠者不在少數，如平安、京東、阿里、恒大、奇虎360、吉利、青啤、綠城、TCL、比亞迪，在某一時段，他們的資產負債表一點也不會比今日的樂視好看多少。

　　即便在當今之世，如樂視般的高歌猛進者仍不在少數，如互聯網界的滴滴、愛奇藝、大眾點評，實業及流通界的小米、順豐，金融界的九鼎、姚振華系，地產界的融創以及幾乎所有福建系大佬。

　　激進，在戰略上既是一種搏命式的冒險，同時也是攫取最大利益的高效路徑。在某種意義上，極限速度將掩蓋很多的錯誤和缺陷，在高速發展中，把企業送入新的成長階段。換而言之，絕大多數的大型企業，都經歷過令人窒息、瀕臨絕境的極限測試。

　　在這樣的過程中，考驗決策者及其團隊的，一是對節奏的把握，二是對邊界的控制，三是有沒有好運氣。

　　三

　　節奏是成長的秘密。

　　任何高速運轉的機器、人體或組織，如果能夠協調好所有的配件，在運動中保持一定的節律性，那么，其熱量的消耗便可以有效率地轉化為動力，而將運動對自身的損傷降到最低點。

　　這就如同籃球運動員運球，能量消耗的對應值，不是運球速度的快慢，而是節奏的控制或失控。

　　越是大型的組織，對節奏的要求就越高。德隆當年的敗局，并不在于并購的瘋狂，而是它的資本供給模式過于單一和原始，與實體轉型的速度無法匹配，造成節奏上的失控，最終因國家宏觀調控的突然降臨，產融紊亂，而導致整體的崩盤。

　　邊界的控制則體現在三個方面，一是現金流的邊界，二是公共信用的邊界，三是核心業務的邊界。

　　樂視目前所遭遇的，正是對節奏和邊界的考驗。

　　在過去的短短三年里，它由一家單純的、以內容聚合為主的樂視網，猛然舒展開來，相繼進入電視、手機、汽車、金融等重大領域，八面開戰，四處樹敵。

　　在資本供給方面，賈躍亭比當年的唐萬新要幸運得多，無論是“講故事”也罷，“三個瓶蓋八個杯”也罷，樂視的融資成本并不太高，問題仍然在于，資本投入與實體拓展的節奏能夠協調。

　　在業務發展上，我想，外界所議論的樂視，與真實的樂視，以及賈躍亭心中的樂視，很可能不是同一個樂視。