科大訊飛口述史：一家本土技術公司的10年側影

　　3. “訊飛 Inside”

　　融到錢后，就可以大手筆干活了。我們開始追逐自己的夢想，第一次做了 To C(面向消費市場)的產品——暢言軟件。這是一款針對 PC 的軟件，通過語音既可以有指令的操作，又可以有文本輸入，我們第一次把手寫輸入的隨意性和語音輸入的快速性無縫整合在一起。

　　這個軟件的“成功版”賣兩千塊錢一套，我們在全國十幾個省打廣告，然后招商。把代理商請到合肥來，跟他們講這個軟件有多好多好，我賣你一套一千塊錢，你賣兩千塊錢。這個代理看著覺得挺神奇的，就各自囤了一些貨，但后來很快退回來了，一是不好賣，二是很多盜版。第一年賣了一千多萬，但大部分都積壓在代理商那里，搞的代理商叫苦不迭。

　　這是我們第一次 To C 的努力。當時可以做事情的時候，我們就想改變人使用計算機的習慣，現在看來，這顯然是超越我們的能力了。一方面，PC 已經比較好地解決了人機交互的問題，對語音的需求沒那么迫切，而且換一臺電腦就得重新訓練;其次，商業環境也不成熟，那時候沒有電子商務，得靠一級一級的代理，最后一級一級加價，價格就比較高;同時，盜版又大面積出現。從技術、需求、商業環境上，都還不太成熟，所以叫它蹣跚的起步。訊飛的成長中，我們犯了無數的錯誤，這是其中之一。

　　訊飛商業模式第一次形成叫“iFLY Inside”，2000 年，我們在深圳參加高交會，華為的工作人員看到了我們的語音合成系統，覺得比他們的好，就把我們帶到蛇口的那個樓里，十幾個研發人員圍著問了一個下午。后來，華為就決定跟我們簽約了。

　　簽約后，華為開始測試我們的語音合成系統。我們在家里測覺得挺好的，結果到華為一跑，只能撐幾分鐘。華為給了我們很大的壓力，在陳濤副總裁的帶隊下，我們最核心、最骨干的一些研發人員接近二十幾天吃睡都在華為，餓了就吃點東西，困了就在地上鋪個東西睡會兒。我們那個時候才知道電信級穩定性的要求。

　　修改、優化后提交還是不夠，華為在現場又發現了問題，需要反復的修改，這個過程算是“脫了一層皮”。從實驗室狀態的產品，在穩定性、工程化上面，如何滿足真正大規模商用的要求，也是我們第一次面對。

　　但是這一層皮脫掉了以后，以后再有誰測我們的系統，我們從來就沒倒過。除了華為，當時的中興、神州數碼等等國內做智能網、呼叫中心、業務系統的，需要用到語音引擎都買訊飛。

　　我們把語音的核心能力提供給合作伙伴，他來做具體的應用，這是“iFLY Inside”模式的確立。

　　4. 彎曲的直線

　　訊飛犯過無數的錯誤，走過無數彎路，后來我們把它叫做“彎曲的直線”。

　　現在訊飛有兩個事業部，通信增值和移動互聯。當年有一個叫“有聲Email”的項目，我是總負責人，跟上海電信合作，在上海熱線的郵箱系統第一次實現，當時覺得自己還挺了不起的。

　　那個時候移動互聯網還沒起來，電話用戶比互聯網用戶多得多，“有聲Email”就是用電話來訪問，讓用戶聽互聯網上的信息。這個還真賣了一套，但就是沒人用。在做這些產品的過程中，我們也慢慢的知道了該如何做產品，如何做工程，如何研究用戶需求。

　　還有個項目叫“老師家長一線通”，希望通過智能的電話語音系統，解決老師和家長之間的溝通問題，現在有很多 App 也做這個，包括校訊通，但當時產品出來同樣沒市場。不過，這支團隊后來進一步延伸出了通信增值事業部。

　　2005 年，彩鈴從韓國引入中國，迅速火了起來。當時運營商最困擾的是，電話熱線里面只能提供“1” 到“9”的 9 首彩鈴讓用戶來選。他們就找我們問，能不能用語音選彩鈴。

　　我們就做了“聲動彩鈴”這個系統，在安徽一試點成果非常好。當時，安徽的運營商就給我們推薦了幾個單位，后來聯通總部看到這個系統的成果，就進一步下文，說這個產品應該怎么用。這樣，我們終于有了第一個能夠覆蓋全國的業務。

　　它逐漸在全國形成了規模效應，后來中國電信得到了 C 網，開始做彩鈴的時候，也是全面用我們的系統。中國移動也是。

　　基于音樂和彩鈴相關的語音業務平臺，很多都是由訊飛來做。基于訊飛的語音核心技術之外，我們把音樂方向的應用真正做起來了。

　　這幾年，我們的通信增值事業部在原來音樂語音搜索上又進一步做了很多東西，比如個性化彩鈴、基于特色的語音合成技術，可以讓彩鈴隨時的更換。還有愛吼網(一個在線K歌的平臺)。

　　移動互聯方面，包括輸入法，我們的基礎團隊也是從這邊延伸出來的。2002 年到 2005 年，我們把它叫做“彎曲的直線”，走了無數的彎路。

　　“彎曲的直線”的另外一面是教育產品。我們教育產品線已經很長了，早期做的產品叫“會說話的書”，這是 2002 年開始做的重要項目，我們當時對它抱了很大的期望。在書底下有一個存儲裝置，包含語音合成芯片，可以把書的內容讀出來，適合小孩。

　　語音合成怎么用?當時想的就是大家除了看書以外，還有聽的需求。這兩款產品費了牛勁，因為是我們第一次做硬件產品。現在看來，這兩款產品巨土，工業設計水平都比較低，包括用戶體驗也都不太好。

　　但是，這次項目之后保留下來的教育產品條線，現在已經有幾百號人、幾億的銷售額，可能到未來會有幾十億。要是當時沒做現在看來很瘋狂的傻事，就沒有今天的發展。

　　5. 聯想和復星

　　2002 年到 2005 年還有一件比較重要的事情，融資。訊飛第一筆融資是本地的國企，要進一步發展，得有更好的資本平臺。當時我們比較幸運地引入了兩個戰略投資者，聯想和復星。柳傳志在 2000 年把聯想一分為二，一半交給楊元慶，一半交給郭為，他那時候則開始籌建聯想投資。當時他在全國投了一百家企業，第一家就是訊飛。

　　聯想給訊飛帶來的東西確實很多，簽約儀式當晚，柳傳志跟慶鋒有一次長談，那次長談留下了很多記憶，慶鋒在他的管理實踐中一直強調，比如說既要有理想，又不能理想化。另外一家大的投資者是上海復星，我們的投資是由浙江廣信來持股的，一度擁有百分之二十幾的股份。

　　2002 — 2005 年期間，我們也開始做系統集成業務，現在每年有近億的收入，當時如果不做這個業務，訊飛也活不到今天。做系統集成相對容易，給訊飛帶來了一定的現金流，我們在本地也逐漸有了一定的影響力。2002 年，我們搞全國巡展，聯想跟我們一起，現場怎么搭，禮儀怎么排，(聯想)手把手教我們。

　　復星又是另外一種風格，這兩個公司正好是中國民營企業非常優秀的兩種截然不同的代表。聯想強調管理，聚焦專業化，復星的口號則是專業的多元化。復星最大的能力是對大趨勢的判斷，在投訊飛的時候，他們旗下有七個上市公司。

　　復星最早做醫藥起家，后來判斷未來幾年房地產有大的發展，就果斷把賭注押到房地產上，之后又很快地判斷到下一個增長，投了幾個鋼鐵上市公司。這種大手筆的資產運作，對于整個產業大勢的判斷能力，對劉慶鋒的影響也很大。

　　聯想在管理上很細致，每個月投資經理都會來，但復星的投資經理一年來一次，有一次，他們的 CEO 過來跟慶鋒說，你們可以稍微給自己多發一點工資，當時訊飛還在虧損階段。所以，他們的關注點在這兒。

　　在訊飛的虧損階段，這些戰略投資者還是比較重要的。當時我們也在持續反思，為什么我們老沒能兌現他們投資進來時的承諾，直到 2004 年才實現盈虧平衡。在這之前，每年總是畫一個餅，完成幾分之一，第二年再畫一個餅，完成幾分之一。相對來說，這些投資者還是比較有長遠的眼光。

　　在這個過程中，我們的戰略目標就逐漸清晰：從全球最大的中文語音技術和語言技術提供商，發展到全球最出色的多語種技術提供商。

　　這個過程中，路線、戰略制勝，我們強調的是有可能形成“噴泉效應”，領先地位不容易被資金和人力投入所復制的創業型企業，才有可能發展為基業常青的企業帝國。我們通過什么路線來達到這個目標?引用任正非《華為真相》里的一句話：“股票、房地產起來的時候我們也有機會，但是我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。”

　　不光要有具體的目標，還要有明確的產業理念，正如“紅軍之父”托洛茨基講過，孫中山跟其他軍閥不一樣的地方是他不專門搞軍隊，他有自己的理念，有明確的政治和宣傳工作。也就是說，有具體的產業理念才能夠真正的走得遠，而不是掙快錢。

　　注：本文中的關于科大訊飛的數據、組織架構等均截至 2013 年。