蘋果與聯想的“雙城記”：誰的戰略更成功？

　　北京時間1月29日消息，蘋果前銷售經理大衛·索伯塔(David Sobotta)近日在ReadWrite網站上撰文稱，蘋果和聯想從根本上來說有所不同，兩者之間存在三大差別，即整體戰略上的差別、業務重心的差別以及產品定價策略的差別等。

　　以下是這篇文章的全文：

　　一家公司是在車庫中成立的，另外一家公司則是在以2.5萬美元的啟動資金在中國的一個傳達室中創立的;第一家公司在2007年1月9日將“電腦”(Computer)一詞從公司名稱中移除，另外一家公司則正在全球個人電腦銷售市場上占據著領導地位，至少按某些標準衡量是如此。第一家公司是蘋果，另外一家則是聯想。

　　誰是電腦市場的主人

　　我們所有人都知道，蘋果仍是一部“造錢機器”——而且是運轉個不停的最好的“造錢機器”。但是，國外科技網站Businessinsider撰稿人丹·弗洛梅爾(Dan Frommer)等市場觀察人士現在預測，“Mac銷售量……看起來已經永久性地達到了頂峰”——這是一種令人感到刺痛的言論。

　　與此同時，聯想則可能世界上最好的電腦廠商——至少就臺式機和筆記本而言。那么，在未來幾年時間里，這兩個科技巨頭最終將走向何方呢?

　　哪種戰略更成功

　　湯姆·彼得斯(Tom Peters)在《追求卓越》(In Search of Excellence)一書中將8個主題列為定義公司成功的標準，其中之一是“堅持從事你所了解的業務”。

　　蘋果可能已經改寫了這條規則。雖然人們對彼得斯在這本書中所做的研究存在一些疑問，但對于蘋果通過創造和控制新的業務類別所取得的成功則幾乎毫無疑問。iPod、iPhone和iPad都是很好的例子，表明一家公司能如何通過轉向新的方向來定義自己的未來。但是，猜測哪家公司的戰略最終將會取勝仍舊是件令人很感興趣的事情。這個問題讓我重新回到了自己在蘋果公司里度過的日子——那時我看到這家公司正在朝著新的方向進發，正是這些方向對其作出了定義。

　　可能令有些人感到驚訝的是，蘋果做出的決定經常都不是有意識的決定，有些時候只是在蘋果獨一無二的企業文化中發生的。

　　我曾經打過一個比方，將在蘋果公司內部進行管理工作描述為試圖用根干草叉隔著墻把一群貓聚攏到一起;為了做到這一點，就必須有個人能用他的聲音讓所有那些貓都馬上越過墻頭。當然，那個人就是已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。

　　不同的道路

　　讓我們嘗試闡明蘋果和聯想為何從根本上來說有所不同吧。

　　第一個差別是，聯想的戰略是，確保消費者能在非?？拷约旱牡胤劫I到一臺聯想電腦;甚至是在中國這樣的新興市場上，聯想的目標也是讓每個消費者都能在距離自己不到30英里(約合48千米)的地方買到該公司的電腦。與此同時，蘋果所采取的則是所謂的“大都市戰略”，這種戰略是通過綜合夢想和失誤而實施的。

　　在二十世紀九十年代早期，蘋果想要增強自身在K-12(美國基礎教育的統稱，指從幼兒園到12年級的教育)教育市場上所占據的地位。那時蘋果沒有選擇聘用更多員工，而是選擇減少可能成為教育機構的經銷商數量，從而增強機構模式。作為蘋果教育部門的經理，當時的我不得不非常艱難地與小型鄉村經銷商進行聯系，告訴它們蘋果正在改變它們的合同，這樣一來它們就不能再向交易客戶出售產品。對這些小型經銷商中的一些而言，失去蘋果的教育業務不啻為對其敲響了“喪鐘”。那是一種失誤。

　　從夢想方面來說，蘋果發現經銷商永遠都不能像蘋果自有品牌專賣店那樣做到一樣好——這就是取得了驚人成功的蘋果專賣店的起源。

　　并非所有事情都發生了變化。蘋果也曾有過讓其合作伙伴感到失望的歷史，以前和現在的蘋果專賣店都曾講過許多故事，內容是蘋果不允許它們在蘋果專賣店里向特定人群出售iPod。

　　就聯想而言，這家公司在中國市場上擁有排他性的經銷商，在印度市場上則擁有獨家銷售區。與美國市場上的零售狀況相比，這兩種機制都有很大的不同——但在聯想的增長中，這些機制扮演了重要的角色，而且現在也已經成為蘋果的目標。

　　商業市場

　　另一種重大的區別則是，聯想將業務重心放在企業電腦銷售上。據《經濟學人》(The Economist)稱，聯想在這一市場上的成功已經翻番。

　　在某個時刻，我曾領導過蘋果最成功的企業銷售團隊。美國政府是世界上最以Windows為中心的市場，我們已將蘋果在這個市場上的銷售額提高了兩倍。但是，在這家公司迅速將自身轉換為消費者“動力室”的大潮中，我們那時的小小團隊只能算是一條小魚罷了。

　　價格問題

　　最后一種區別是，蘋果認為自己不能以較低的價格來生產任何配得上該公司品牌的產品，而聯想則認為，該公司能在交付質量的同時仍可為想要尋找廉價交易的消費者服務;而如果這兩家公司都是對的，那么聯想就將取得重大的勝利。