根基、平臺與資源，本土系統廠商突圍創新窠臼的三個法寶

　　2011年以來，很多本土系統廠商倍感生存之艱辛，在低價競爭的紅海中，很多企業是賠錢賺吆喝，不斷下滑的利潤讓企業難以進行研發投入，只能繼續在價格戰的競爭中掙扎直至退出，本土系統廠商如何在日益激烈的競爭環境中生存下去?如何在一片紅海中找到屬于自己的藍海?

　　近日，在參觀重慶力帆集團時，一則口號引起了我的注意，我相信很多人也會認同這個說法，如果一個企業既沒有壟斷資源，又難以進行投機，那么唯一的發展途徑只能靠創新了，這也是很多系統廠商未來要生存下去必走的道路。

　　創新是個老生常談的話題，對于電子制造企業來說，很多都知道要靠創新求發展求生存，但是如何結合自己的產品實現創新?如何結合自己的專長和企業文化創新?不少企業都陷入一種怪圈，即要么去照搬其他企業的方法，要么嚴重背離自己的專長，變成“創新是找死，不創新是等死”的狀態。其實，每個企業都是可以發現適合自己的創新之路的，關鍵是在當前電子產業正在發生巨大變革的背景下，如何從系統制造走向產品創新。

　　創新金字塔模型

　　創新有方法可循嗎?是的，創新是一種思想，而方法學是把你的思想變成實際的途徑。讓我們先從蘋果、HTC和一些本土廠商的例子入手，。

　　很多人將蘋果奉為創新的典范，但是在30年前，蘋果奉行的卻是“山寨”路線——他們把其他電腦上優秀的東西copy到自己的電腦上：去施樂公司帕洛阿爾托研究中心(Xerox Palo Alto Research Center當時的計算機圣地)參觀學習最新的人機交互界面技術、拆開IBM的電腦一探究竟、委托微軟開發應用程序等等。天啊，這樣的招式和我們現在一些系統廠商的招式是何其相似。蘋果是靠這些發展起來的嗎?

　　當然不是，這樣發展的結局是蘋果的股票一落千丈，喬布斯也被趕出了自己創立的公司，當時很多人認為蘋果會倒閉。但是，隨著喬布斯1997年再次回到蘋果，蘋果突然開始在創新方面發力，從2003年以后，蘋果發布的每款產品都受到消費者的熱捧，從ipod到iphone到ipad，蘋果戰無不勝，我相信喬布斯已經悟出了創新的真諦(據說他經常打坐)。以這樣的思想認識去指導設計，自然是戰無不勝。

　　老子說“道可道非常道”雖然蘋果的創新之道可能只在老喬一個人腦瓜里，但是從他們的產品中也可以發現一些創新方法學端倪：這就是產品平臺化、軟硬件內容整合和資源整合。

　　產品平臺化就是讓自己的產品變成一個可擴展可升級的平臺;軟硬件內容整合就是在架構基礎上，將硬件、軟件和應用內容進行有機整合，軟硬件互為優化;資源整合就是用產品來整合一切最好的資源——運營商、關鍵零部件(如顯示屏)、開發資源以及已有的資源等等。

　　與此類似，宏達電的管理者也悟到這些，從開始到做代工到變成如今市值超過諾基亞的手機OEM，宏達電的HTC手機也采用了和蘋果一致的套路：

　　1、 產品平臺化：手機外觀大小基本一致，差異只在配置不同;

　　2、 硬件軟件和內容整合：宏達電把硬件平臺與自己的軟件架構整合，并利用谷歌的Android生態資源，強化了人機交互的體感軟件應用設計;

　　3、 資源整合：宏達電搶先和谷歌結成聯盟，整合最新的Android資源，也利用身處臺灣的電子產業鏈優勢，整合亞洲地區的各種資源，例如時尚超前的模具外觀設計，超強工程塑料的應用，以及先進的大屏幕觸控技術，高速處理器硬件技術等。

　　從蘋果和宏達電的創新案例中，我們可以歸納出一個創新金字塔模型，如下圖所示：

　　這個模型由三部分構成，底層平臺A是系統廠商自己的產品平臺，這是企業發展的根基，所以這個平臺的搭建一定要考慮可擴展可伸縮;中層平臺B是可以整合其他資源的平臺，包括來自其他廠商的先進技術，如屏、軟件、封測技術、IP等等;頂層C是形成產品市場差異化的關鍵，是企業的品牌定位與市場形象，是企業用自己的know-how形成的區別于競爭對手的差異化特質，包括硬件、軟件、應用體驗、設計風格等等。

　　三個平臺合為一體，構成企業的完整產品，從不同平臺入手進行創新，就可以形成具有不同定制化特點的特色產品。