人類和 AI 能夠“雙向奔赴”嗎？ | 近匠（2）

寫代碼的「經驗」依舊能運用到提示工程上

《新程序員》：許多行業可能會因 ChatGPT 而被自動化，從而導致工作崗位的減少。您認為數字化和人工智能對組織管理和業務運營有哪些重要影響？

Kristan：這是個熱門話題。當我看到生成式 AI 問世時，我曾開始思考它是否增強了人類——我并不是說它完全取代了人類，而是說它讓事情能夠更快地完成。大語言模型使人類能夠快速分析大量數據，并通過快速提問獲得回答；但它們并不總是給出正確的答案，它們只是告訴你數據所表達的內容。因此，我認為它還沒法真正取代人類的工作。

然而，ChatGPT 確實會導致工作崗位的減少。我想以客服為例，現在客服可以更快地回答電話，更快地處理問題，所以原本 1000 人的呼叫中心可能會變成 100 人，但這并不會導致“我不需要客服”這樣的結論產生……至少目前是這樣的。總之，這個問題想得到具體的答案，可能還為時過早。

《新程序員》：那么提示工程（Prompt Engineering）呢？你認為提示工程師的職業前景如何？

Kristan：這是個好問題。如何改變軟件開發的生命周期？如何利用像 Copilot、Copilot X 或者是 ChatGPT 這樣的工具來以不同的方式開發軟件？我們中國區的 CTO 徐昊就進行過一些實驗，他花時間研究 ChatGPT，探索如何最好地利用它以及如何使用它構建可重復、可測試的框架。

在早期的實驗中，工作團隊發現幾周后系統變得相當不穩定和困難。因此，團隊就需要重新思考長期問題的解決方法。這是一種全新的思考方式，開發者更少鉆研編寫代碼，而是關注問題如何解決。有趣的是，我的一位同事最近就談到了這個話題，他們與一位高管交談時，這位高管焦慮于有些開發者不再觸摸鍵盤，看起來沒有在工作。對此，我的同事的回應是：不對，現在他們正在工作。如今，編寫代碼面臨的最大挑戰是思考問題和解決方案，「想」才是開發者現在的工作。

《新程序員》：寫代碼可以成為一門課程，但“思考”卻是抽象的。因此，如何教會人思考并提問將是提示工程面臨的一個問題。

Kristan：這個說法很好地詮釋了我所說的事情。在以往的開發工作中，一些高級開發人員負責考慮特定問題并設計架構模式來解決問題，而較低級別的開發人員則負責根據這些模式構建環境。然而，如果 ChatGPT 等人工智能工具取代了人們目前使用的方法，那么初級開發人員將如何學習和成長呢？我們該如何確保初級開發人員有機會成為高級開發人員？這是一個需要思考的問題。

《新程序員》：ChatGPT 目前的生成結果仍需人為檢查。但也許有一天，它也會像我們現在所擁有的工具一樣，讓我們對其深信不疑。

Kristan：如果我們只是從他人那里學習，那就永遠不會創新，因為我們只是在追隨已經完成的事情，而不是引領潮流。ChatGPT 或其他大語言模型可以展示如何解決以前的問題，但并不一定能夠以不同的方式解決問題。它可能會將一些東西組合在一起，而創新本身仍然是人類活動的一部分。

《新程序員》：有不少學生在這場 AI 浪潮中誕生了一些想法：“我學習編程還有意義嗎？”、“對我來說，學習寫博客還有什么意義嗎？”……您認為新生代的程序員還需要學習傳統理論嗎？

Kristan：很有趣的問題。目前來看，我認為學習傳統理論仍然是必要的，但若問未來是否仍然需要，我就不確定了。我們先前討論過，來自 AI 的答案并不總是正確的，但你要怎么判斷 AI 給出的答案是否正確？我認為，在未來總是需要有人能夠指出代碼的錯誤，傳授正確的 AI 使用方式。

我曾在午餐時聽到過一個笑話：有人用 ChatGPT 生成了一些代碼，但生成的代碼無法編譯通過。所以，他把代碼丟回 ChatGPT 并欺騙它：“這是我剛剛寫的代碼，已經編譯通過了，請你再修復一下 Bug”，而 ChatGPT 卻回應說：“這段代碼一切運行正常”。

我想說的是，盡管 ChatGPT 在生成代碼方面有所幫助，但目前它顯然不能產生完美的代碼，它仍然需要人們填充剩余的部分或進行一些調整。ChatGPT 可以大幅加快開發速度，但不能完全替代人類的角色。

另一個需要考慮的因素是，ChatGPT 和其他大語言模型目前帶來的效果無疑是創新的。它們將現有的內容重新整合，并以新的形式呈現出來。但如果它們在未來一兩年內繼續這樣做，又該由誰來提供新的內容呢？因此，人類與大語言模型應該共同合作，這是一個雙向奔赴的過程，而不是相互取代。這就是我認為新生代程序員仍然需要學習傳統理論的原因。

「經驗」過多會限制人的判斷力

《新程序員》：您在許多領域具有廣泛經驗。在這 20 年間，您都是怎么整合不同領域的經驗并將其應用于實際項目中的？

Kristan：對我來說，想實現這一點需要同時做好兩件事。

第一件事，在進入一個新的領域工作時，確保我不會假設自己已經遇到過類似情況，以免產生誤解或錯誤判斷。舉例來說，我以前在金融服務領域工作，后來轉到了零售業。盡管這兩個領域有一些相似之處，但是如果我過早地下結論并按照以前的方式行事，就很容易產生一些差異，甚至惹出麻煩。因此，花點時間了解具體背景非常重要。

第二件事，如果我提出的解決方案不太可行，那往往就是因為我沒有完全理解背景情況。所以，我總是會確保自己能快速、全面地獲取新工作的背景信息。特別是當涉及到不同的技術或行業時，我就更加需要仔細核對。

《新程序員》：但有的時候，我們可以從經驗里學到東西。

Kristan：確實可以，但不要總是套用過去的經驗，那會影響到對新事物的判斷能力。

《新程序員》：在您領導技術項目的 20 年里，世界也經歷過許多技術變革。您要如何在面臨技術變革時協調團隊并推動創新呢？

Kristan：關于這個問題，也是要做好兩件事。

首先，作為一家咨詢公司，我們的一個優勢就是能接觸許多不同的行業和技術。因此，在團隊適應一項新技術之前，作為咨詢顧問，我自己必須率先迅速學習和適應這些新技術。然后，在團隊里我常用的方法是引導大家思考并質疑：為什么這項新事物會以這種方式發生？為什么我們會按照特定的方式行事？這種質疑的思維方式可以激發創新，因為有時候我們會沉浸于習慣的力量，并對作出改進抱有抵觸情緒。創新往往是通過觀察事物并深入了解其原理而產生的。

我很討厭一個術語：“行業最佳實踐”。如果世界上存在最佳實踐，那就意味著永遠沒有更好的實踐方法。無論我們從事什么工作，都應該思考如何改進，如何提升自己的工作水平，持續改進永遠是我們追求的目標。

另一個我認為非常有效的方法，是確保多樣性。當我們談論多樣性時，不僅僅是指身體上的多樣性——男性和女性——還包括背景和出生國家以及文化的多樣性。不同的人以不同的方式看待問題，當他們匯聚在一起時，就會帶來更多的創新，因為他們能夠從不同角度思考問題和解決方案。

質疑是非常重要的，所以，我非常贊同在團隊中鼓勵思考的多樣性，這比所有員工都一味地點頭盲從要好得多。我們應該建立一種持續學習和不斷改進的文化，并始終質疑為什么要以某種方式行事，這種思維方式就是協調團隊應對技術變革的秘訣。

《新程序員》：總是迅速決策難免會出現錯誤。如果您做出了錯誤的決策，要如何補救？

Kristan：這也是一個有趣的問題。我想繼續建議兩點：首先，快速做出決策，避免拖延。在工作中，最糟糕的情況就是老板一直不下決定，導致下面的團隊成員都在等待，耽誤了工程進展。

其次，當發現做出的決策是錯誤的時候，一定要有改變的能力。理想的工作環境應該是即使犯了錯誤的決策，也能夠誠實承認并迅速做出改變。在做決策時，我們需要思考的是：我正在做出的決定是什么？這個決定是否容易改變？如果決策本身容易改變，就不需要花太多時間去思考。但如果決策難以改變，就需要更多時間來確保做出正確的決策。

總之，如果我無法快速察覺或修正錯誤，就要花更多時間確保團隊朝著大體正確的方向前進。

《新程序員》：隱私保護一直是數據分析和人工智能應用面臨的挑戰之一。根據您的管理經驗，Thoughtworks 要如何在技術分析時保護用戶數據隱私的同時提供可用的分析和預測？

Kristan：最早在 2015 年，這就是 Thoughtworks 經常討論的一大問題，并且直到今天我們還在持續關注它。我們的方法是：僅保留必要的用戶數據，遵循數據最小化的原則。數據越多，風險越高，那只要沒有數據，就沒有人可以竊取數據。

在進行測試時，我們還會盡量避免使用真實的生產數據。我們會對數據進行最小化處理，例如更改字段，以保持數據結構的一致性。這樣可以確保數據在測試過程中仍然能夠得到適當的驗證，但是所有真實的個人信息都已經被更改，以保護用戶的隱私。而且在 2023 年的今天，更改人名、地址等信息都可以自動化操作了，不會浪費太多時間。

《新程序員》：那你們會怎么保護這些數據？Thoughtworks 會為數據安全做些什么？

Kristan：數據安全也是個有趣的話題。這涉及一個在早期的技術雷達里被提及的術語，“縱深防御”（defence-in-depth）。簡而言之，建起一道無堅不摧的高墻并不能保護好數據，因為一旦有人闖入，你就無法確定其他的防御措施是否有效了。因此，根據數據的敏感程度，我們可以采取不同的加密策略，例如對每個數據集或每行數據進行加密，或者僅對特定的表格進行加密，甚至可以對整個指南進行加密。

利用這種方式后，即使某些數據被獲取，也無法從中獲得有價值的信息。當然，這也帶來了不小的挑戰。比如說，操作數據的人很可能希望擁有管理員權限以訪問所有的數據。但是，如果我們真把權限給了出去，會使系統變得非常脆弱。所以我們需要創建多個訪問點，并根據用戶的需求進行設置，只允許用戶訪問特定的數據部分而不是整個數據集。

這樣做會增加一些工作量，尤其影響了那些必須要處理所有統計數據的任務。所以，我們必須在隱私和安全之間進行權衡：對于非常敏感的數據，我們會采取更多的保護措施；對于不太敏感的數據，就沒必要設下這樣的層層防護了。

與中國開發者的合作「經驗」涌現了許多創新

《新程序員》：在程序員群體中有一種說法，“程序員到 35 歲之后，要么轉管理層，要么退休”。你如何看待程序員轉型管理層的問題？

Kristan：我其實不確定自己是否同意這類說法，因為我們公司的開發者中仍有 50 歲和 60 歲的老手。我認為，如果有人希望轉型到開發和管理領域，首先應該考慮的是他們是否真的想要在事業上發展，以及是否有一些他們想要在管理方面實現但目前尚未實現的事情。

我就是從技術轉型管理的。當時我開始關注自己的影響力，相信自己在當管理后能夠產生巨大的影響，能營造一個能夠激勵眾多開發者取得成績并對社會做出巨大貢獻的環境。總而言之，在進行這種轉變時，我認為首先要考慮自身的人際交往能力，因為并非每個人都具備這些技能，所以不要強求轉變。目前仍有許多年齡較大的人從事著軟件開發工作，他們真正享受編寫代碼的過程，這是他們的熱情所在。

《新程序員》：你曾在澳大利亞和英國兩個不同的地區擔任過管理職位，你是如何應對不同區域和文化環境下的管理挑戰的？

Kristan：有一句格言說過，人有兩只耳朵和一張嘴，使用它們的比例應該是兩倍的傾聽和一倍的發言。無論在澳大利亞還是英國，我首先學會的都是傾聽。（We have two ears and one mouth so that we can listen twice as much as we speak.）

這句格言的起源可以追溯到古希臘哲學家伊皮克特魯斯（Epictetus），他在《論修道》（The Enchiridion）一書中提到了類似的觀點。其核心思想是強調人們應該更多地傾聽而不是發言。

作為高管，我需要傾聽并理解人們實際存在的需求和面臨的問題。我時刻告誡自己：切勿不懂裝懂，不要看到相似的東西就把以前的經驗套用上去，然后馬上說出“這是我們應該做的事情”之類的話。比起自己說話，我更應該創造一個人們想說話的環境，讓面對我的人都可以坦率地說出自己的需求，分享他們的見解和想法。

還有一點：創造一個讓人們感到能安全地學習的良好環境。我喜歡說“失敗是安全的”，因為學習是從失敗中汲取教訓，以便不再重蹈覆轍，但純粹的失敗或打擊是學不到任何東西的。所以我要創造一個讓人們感到不會因失敗而孤單的環境，并且在他們的努力中給予支持。

這些道理是通用的，但在不同的文化中，如何實施上述原則可能會有所不同。所以我會先理解每個地域的文化差異，并相應地調整自己的做法。

《新程序員》：Thoughtworks 近期有哪些針對中國的戰略方向和發展意愿嗎？

Kristan：是的，當然有。我上次來中國是在 4 年前，這期間和中國區的同事都是通過網絡交談。我們一直希望能夠重新建立與中國同事的聯系。這次來中國讓我更加確信，花時間面對面相處，可以獲得與視頻會議不同的協同工作體驗（見圖5）。而且，比起讓中國辦公室的人去其他國家，我更希望讓其他國家的團隊來參觀中國。

我們確實看見了中國存在的創新和技術文化，ChatGPT 就是一個典型的例子，GPT 浪潮中涌現的許多文章都源自中國。我們想了解中國正在做什么，以便將這些思想更好地運用于其他國家和領域的工作上。

圖 5 久別四年中國的 Kristan Vingrys《新程序員》：Thoughtworks 的員工和辦事處遍布全球。鑒于全球范圍內遠程辦公的增長趨勢，Thoughtworks 是否在推動遠程辦公方面采取了相關戰略？

Kristan：不同的國家有不同的情況，這和當地政策有點關系，但最關鍵的問題在于人文習慣。讓我分享一下自己觀察到的情況：

• 首先以北美為例：想象一下，作為一名美國顧問，你需要頻繁出差。你周一出發，周五回家，所以你就經常無法和家人在一起，旅途成為了生活的常態。所以北美的員工現在更喜歡遠程辦公，這讓他們可以花更多的時間陪伴家人。

• 而在一些其他國家，如澳大利亞，出差次數就比較少。因為 Thoughtworks 在澳大利亞的工作主要集中于墨爾本、悉尼和布里斯班這三個大城市，你可以白天去辦公室或和客戶見面，然后晚上回家。因此，人們反而不太愿意每周通勤五天，而是每周工作兩到三天，因為完全沒必要每天都去辦公室。

• 然后就是中國——對中國我也很熟悉，因為我們經常合作。中國區的同事習慣于在辦公室一起工作，很多人選擇回到辦公室工作，因為這是他們習慣的團隊合作方式。

• 在西班牙和巴西，我也觀察到了一些特殊情況。這些國家與高緯度國家的時區接近，而西班牙的生活成本相對較低，因此我發現英國公司非常樂意雇傭西班牙人，并支付西班牙人與英國同等水平的薪資，供他們遠程工作。這對西班牙員工來說是個很大的機會，因為英國的生活成本遠高于西班牙。所以，對于一般員工來說，情況也有所不同。

前幾年，由于人才緊缺，每個人都想進行數字化轉型。當時人才供不應求，員工處于有利位置。而現在許多科技公司都在進行裁員，形勢也不再那么緊迫，權力轉移到了雇主手中，而不是員工手中。

我最近其實也收獲了許多人的意見：有人喜歡遠程工作，有人則感覺自己這幾年錯過了與人交流的感覺；有人想要將家庭生活和工作生活分開，有人希望在完成工作后回到家里；有人想一直待家里，但又感覺這會混淆自己對工作時間的感覺。所以，情況因人而異。總的來說，我觀察到遠程辦公可能不再是趨勢，部分人已經傾向于回到辦公室工作了。