美國Broadcom的人才三步曲

　　15歲的生命，對一個人來說還很稚嫩，而一個新新企業，在經歷了15年之后又會有什么樣的發展呢?

　　● 業界最大的無線網絡芯片供應商；

　　● 全球第二大IC設計公司；

　　● 通信應用半導體市場中絕對的領導地位；

　　● 專利總數居世界綜合排名第五、半導體產業第三；

　　● 2006年收入超過36.7億美元，比去年增長了37％；

　　這就是它現在的樣子，而這些足以讓一個歷史悠久的企業引以為豪的榮耀，卻是由處于創業期的美國Broadcom(博通)公司創造的。它主要為運算與網絡設備、數字娛樂與寬帶網絡產品以及移動設備的制造商提供多元化系統單芯片與軟件解決方案，在DSL、有線電視、衛星通訊、數字電視、移動通訊等領域均占有一席之地。
那么，是什么讓站在IT產業浪潮頂端的美國Broadcom公司永葆競爭優勢，在短短15年中就有如此神速發展的呢?原因在于以下三點：

　　● 擁有高學歷的員工隊伍。在5200名員工中，大部分都獲得了高級學位，有439位是博士；

　　● 整體研發技能強大。在占員工總數73％的研發人員中，有50％的是芯片設計師，20％的是系統和硬件設計師，30％的是軟件設計師；

　　● 富有不斷擴大的知識產權。擁有超過2000項美國專利，800多項國外專利以及6000多項正在申請的專利(每年超過500項專利申請)。

　　正如Broadcom公司創始人之一，Henry Samueli博士所說，Broadcom公司仍然保持著一個創業型公司所具備的特性，這一切皆源于Broadcom有效解決了快速發展中的人才短缺問題，而這一問題的解決有賴于Broadcom人才管理的三步曲。

　　第一步 打造HR精兵良將

　　在Broadcom公司全球人力資源資深副總裁Dianne Dyer-Bruggeman和大中國區總經理汪凱博士看來，Broadcom公司專注于具有高度專業性和獨特性的通信領域，因此其成功的最重要因素就是擁有高技術的人才，而他們正是在人力資源部的慧眼下進入公司的，也是在公司有效的人力資源政策下發揮才干與潛能的。所以，找到合適的㈠日精兵強將，實現HR工作的戰略性、前瞻性與實用性，堪稱支撐Broadcom快速發展的重要力量，也是公司想快速發展必須要邁出的第一步。

　　獨特考慮造就精良HR團隊

　　Broadcom在尋找適合的、專業化的、技術性的HR人才時，有自己獨特的考慮：

　　● 在HR的戰略定位方面，BroadcomHR把自己定位成公司的業務合作伙伴。很多HR人士了解的只是“什么是公司的政策，什么是公司的薪資結構”，但并不太了解某些專業領域內的運作該如何與公司的業務、增長、投資回報等因素聯系起來。而對于Broadcom來說，這種對業務的敏感度才是最重要、最需要的。因此，Broadcom認為學歷不是最重要的，重要的是要通過以前的學習與工作經歷，證明自己具有公司需要的業務敏感性。

　　● 在HR的戰略要求方面，Broadcom的HR必須能促進公司政策與措施的完善和發展。在前兩年Broadcom招聘HR時，很多應試者常常會像看待百年老店一•樣期望Broadcom具有完備的政策和程序，自己來后，只要按規矩辦事就可以了。但事實上，對Broadcom這種仍然處于創業階段的公司來說，基本沒有現成的HR管理框架和制度(尤其在中國的辦事處)，招人的目的恰恰就是希望他來后能夠幫助公司不斷完善和發展人力資源管理體系。正如汪凱所說，Broadcom需要“有激情的人，要有贏的激情，把事情做得完美，只有這樣，才能夠確立產品的領先地位”，其實做HR的也一樣。

　　● 通才與專才各有所用。HR團隊需要不同類型、不同能力的人才。在Broadcom，HR的運作主要由執行職能和人力資源核心職能兩大塊組成，其中，執行職能主要由“人力資源業務伙伴”承擔，協助做好公司各個業務線的管理和員工發展工作。在過去的兩年里，Broadcom在歐洲和亞洲的主要地區都設立了這種HR專業人員。而人力資源核心職能則主要是指全球招聘、培訓、薪資福利、組織發展和其他特殊項目。同”人力資源業務伙伴”一樣，負責公司招聘的HR會為公司各個特定的業務線或國家服務而其他專業人員則在他們的專業領域內為整個公司(包括所有的業務線和國家)提供專業的HR解決方案。因此，Broadcom不僅需要一些能和業務部門打成一片的HR通才，也需要具有不同專業能力的HR專家人才。

　　戰略行動成就戰略職能

　　根據公司整體戰略和各部門對人才發展的需要制定自己全年的工作計劃。作為業務合作伙伴，BroadcomHR團隊在2006年12月初舉行了一個HR論壇，論壇中著眼于公司新的發展方向和計劃，對招聘工作應該怎么樣配合公司的發展，如何保留公司現有人才，如何開發吸引公司需要的人才等具體問題進行了深入的討論，并且提出以落實戰略性培訓計劃來彌補2007年巨大的人習需求缺口的策略。同時，BroadcomHR團隊還為北京和上海的經理和招聘專員提供了一個面試技巧的培訓，以保證各部門經理準確快速地選人。

　　第二步：選擇合適的招聘手段

　　擁有良好的HR團隊之后，選擇有效且適合的招聘手段就成了解決人才短缺問題的重頭戲。

　　獨立的招聘機構

　　快速成長的Broadcom成立了全球招聘部，專門處理招聘前期的所有工作。今球招聘部不僅包括全球招聘經理、校園招聘經理等不同的專門主管，還包括控制招聘流程、招聘程序、招聘操作的細分部門，這些都是Broadcom做好招聘的基礎。
同時，全球HR招聘部還有眾多專業的招聘專員。他們將更多精力放在對所需人才的專業能力鑒定上，不僅同公司四個最主要的產品線密切配合，同時在銷售部、生產制造部、金融部門和法律部門等其它職能部門也都隨處可見他們的身影，招聘專員將Broadcom各個部門的招聘工作連成了一張專業的大網。

　　另外，面對大量的招聘工作，HR團隊還擁有自己的“協調員”。當面對兩千份簡歷時，怎樣才能保證最適合的候選人不會被漏掉呢，這就需要“協調員”去進一步跟進所有的招聘工作，保證Broadcom隨時都能和候選人聯系，以便更好地安排面試，進行答復，實現順利簽約，進行入職輔導等。招聘專員只有既是面試專家，又是技術專才，才能更好地了解公司的技術和對人才的需求，才能讀懂簡歷，準確幫業務經理篩選人才。想做到這一點就需要付出很大的努力和精力，而招聘協調員制度則讓招聘專員從雜務中抽出身來，更加專注于面試、測評等專業的人才甄選工作。當然，“協調員”在這一過程中也會受到招聘業務的鍛煉與熏陶，向著自己下一個職業發展目標——招聘專員——踏踏實實地邁進。

　　專門的招聘渠道

　　● 校園招聘。面對激烈的人才競爭，本著“到校園去尋找最好的學生、最好的員工”的初衷，校園招聘成為Broadcom最近兩年主要專注的招聘渠道，并為此專門設立了獨立的校園招聘部。Broadcom不僅在校園招聘人才，而且還給在校生提供寒暑假到公司實習的機會，訃他們在實習中就開始了解Broadcom的文化、工作和專業實力，以期畢業時有更多優秀學子成為Broadcom的正式員工。

　　● 人才本土化。在過去的三年里，中國Broadcom致力于實現專業人才的本土化建設，針對每個地區，都配備一個負責各自區域的招聘專員，大量招聘本地人才。而且，在Broadcom公司中國區的新員工入職培訓中，還安排了經驗豐富的外國工程師帶領本地新員工一起工作，通過項目合作和實踐，幫助本土人才提升專業技術能力。

　　● 兼并團隊。除了招聘手段外，Broadcom還利用兼并團隊的形式迅速吸納人才。比如，Broadcom總部在找尋全球培訓、教育發展總監的過程中，發現了獨立運作一家培訓公司的蘇珊，她的團隊給企業提供培訓咨詢和服務，而這也正是Broadcom需要的工作團隊，因此，Broadcom便將蘇珊及其工作團隊吸納進來。

　　● 獵頭合作。面對部分高端的人才空缺，Broadcom多會通過和專業獵頭公司合作，利用他們的招聘優勢，連同Broadcom的招聘專員，更快更好地尋找人才。

　　執著的招聘要求

　　Broadcom需要什么樣的人呢，也許專業技能對于Broadcom這樣的下企業來說非常重要，但是“正直”卻是Broadcom招聘人才的重要準則，更成為了BroadcomHR對人才的執著要求。如何去了解應聘人是否正直呢？這方面Broadcom有自己的一套辦法。比如，在2006年的HR論壇上，HR團隊便列出了一個司題清單，以鍛煉從行為和日常舉止中發現一個人是否正直的能力；在面試培訓課上他們會教面試官如何掌握10個面試要素，強調從提問的細節上判斷應聘者說的是否真實；對于中高級職位，Broadcom還會做深入的背景調查；還有，在整個面試過程中，Broadcom十分強調“正直觀”，向應聘者直接傳達“正直”是Broadcom主流的、核心的價值觀這樣的信息，希望他們能認同公司并融入進來。

　　第三步：善用有效的留人策略

　　文化留人

　　“Connecting Everything”(連接一切)是Broadcom的口號，也是HR連接人才的口號，它將Broadcom的“創新”精神和HR”激發人才、發展人才”的核心價值觀聯系在一起?！皠撔隆币馕吨鳥roadcom鼓勵員工面對風險，勇于挑戰，這種創新和有激情的企業文化，使逐漸步入企業成熟期的Broadcom仍能保持對人才的獨特吸引力，其實研發人才的畢生追求也就是不斷地創新。

　　Broadcom創始人之一，原加州大學洛杉磯分校的Henry Samueli教授讓學者的創新精神遍及Broadcom的每個角落。Samueli教授非常重視技術方面的創新，經常和Broadcom的工程師溝通；在Broadcom內部，Samuey教授還主持了一個內部的技術研討會，讓一些有才華的工程師給大家講解該領域的最新技術動向，會后還會舉行“Broadcom院士”的頒獎儀式，以此鼓勵Broadcom技術人員的創新和發展。這不僅可以使Broadcom高層利用這個機會與工程師們溝通，以免企業規模擴大后對發現人才形成阻礙，而且也有助于Broadcom的”創新”文化落地，讓廣大工程師能夠親身感受這種氛圍。

　　發展留人

　　培訓是留住人才的重要手段，Broadcom非常注重培訓的實用性和獨特性。

　　從講師安排來講，Broadcom常常會針對公司自身的問題或所需的管理技能，抽調內部培訓顧問安排課程，編寫相關教材，實現有針對性的培訓；當然也會邀請外部資深專家，根據公司的特性和特殊需要度身定做一些課程。

　　從課程設置來看，由于對專業人才的需求非常大，所以，Broadcom運用EDA工具幫助他們迅速成熟和成長。EDA作為最好的電子化自動設計工具和培訓系統，可以教給工程師們系統的技能。另—方面，Broadcom擁有專門的EDA委員會，為其軟件工具提供詳細的指導，并幫助工程師設計和測試產品。EDA工具對新人和有經驗的工程師來說都非常有意義，能幫他們以創新的方式解決設計上的困難。每當有新的EDA產品或信息的更新，公司就會為員工提供及時的培訓，同時也鼓勵員工參加由供應商提供的相關培訓。

　　同時，在管理方面的培訓也必不叫少。中國Broadcom就為本土中高層人員開發了一套管理培訓課程。該課程不但包括通用的管理技能，還涉及到在Broadcom公司必須掌握的管理技能。比如，設定績效期望，給員工公平、公正、準確的反饋，為員工提供與Broadcom頂尖人才接觸和工作的機會，等等一些舉措不僅對新人，同時對有經驗員工的發展成長也大有幫助。Broadcom的績效管理課程為經理參與和主導員工發展的討論提供了一個理想的平臺。因此2007年第一季度，中國區的經理們都接受了“績效評估和反饋技巧”的培訓。

　　理解留人

　　Broadcom很快長大了，但公司高層希望員工仍然能夠感覺到公司創業時的那種親密，讓他們在不同的國家或地區都能全力地投入到工作當中，并讓辛苦招來的優秀人才更好地被公司所用，因此BroadcomHR在2006年進行了全體員工滿意度調杏。對于調查結果，Broadcom從上到下每一位員工都本著認真、嚴肅的態度認真思考和分析，并以此為根據開展未來的工作。值得注意的是本次調查顯示，員工保留度遠遠超出了競爭對手；其次，“鼓勵員工創新”的價值理念仍然是Broadcom對員工最大的影響。所以，這份員工滿意度調查報告為企業所有員工進行信息交流奠定了基礎，不僅收集到Broadcom世界各地員工的信息，還讓員工和領導都能更好地獲得Broadcom的所有信息。

　　另外，Broadcom也非常強調交流的高效。為此，CBO通過每月的“CEO Notes”(CEO之聲)針對公司發展的戰略、目標、現狀等問題和員工進行溝通。

　　再者，Broadcom還利用網絡會議，將全球的員工召集在一起；或通過媒體發布會、公司內部網等多種平臺，實現公司內部的有效溝通和交流。

　　后記

　　Broadcom，一個發展僅有15年的企業，不僅創造了IT通信產業的奇跡，也創造了發現人才、招聘人才、培訓人才和留住人才的奇跡。當仔細回味其人才管理的三部曲后，不得不說所有奇跡都是建立在Broadcom理解和尊重人才的策略上的，它更是一份解決企業快速發展中人才短缺的完美答卷。