顛覆傳統模式 海爾智能制造走在世界前列

　　近年來，海爾順應全球新工業革命以及互聯網時代的發展潮流，在中國制造2025戰略指引下，逐步探索出一條以互聯工廠為核心的智能制造發展路線。從2005年開始，海爾首席執行官張瑞敏就提出要把傳統制造變成大規模定制。2008年，對整個企業的產品制造體系進行了模塊化改造，同時在虛擬設計、實體制造方面進行了系統的建設。從模塊化到自動化再到黑燈工廠的建設，到現在建成互聯工廠，不斷持續的探索試錯，取得了顯著的實踐成果。

　　顛覆傳統業務模式

　　海爾互聯工廠的探索實踐將業務模式由大規模制造顛覆為大規模定制，打造U+智慧生活平臺，對外企業從生產產品硬件到提供智慧解決方案轉型;對內整合用戶碎片化需求，通過互聯工廠實現個性化定制。

　　如海爾的一款天鉑空調，就是通過用戶眾創的方式產生的。傳統的空調都是方形的，天鉑空調是圓形的，結構像鳥巢一樣。用戶在網上提出創意，希望空調能達到這樣一個效果，最后吸引了1700多個用戶參與投票，并形成了天鉑空調方案;通過虛擬設計系統、制造系統等能夠支持用戶創意方案快速變成產品模型，并測試到最后生產出來。這款產品已在2015年家博會上發布，已經有近萬名的用戶來咨詢、預約，實現了用戶追捧。

　　平臺能力是業務模式達成的保障，海爾的制造轉型最終是建立起一個互聯工廠生態系統，我們把整個工廠變成了并聯的平臺，從用戶交互到開放式創新、智能服務，構建七大全流程平臺，全流程打通，支撐用戶全流程參與下的最佳體驗;圍繞U+智慧生活這個核心，從產品的創意開始，一直到用戶的使用，再到不斷的迭代，提供產品全生命周期的最佳體驗。

　　顛覆傳統的管理體系。組織轉型是首要條件，海爾從原來封閉的正三角組織變成了創業平臺。具體來說，從整個供應鏈，包括生產、制造、物流、采購等各環節都已轉型，由傳統串聯的科層組織變成了共同面向用戶的一個個小微。這樣整個企業組織轉型成一個平臺型的企業。

　　流程方面從串聯到并聯。原來信息通過串聯的組織一步步傳遞，周期長;現在實時用戶的信息可以同步傳遞到海爾的設計資源、模塊商資源、物流資源以及全流程的小微，大家事先參與交互，通過提供引領的解決方案，實現各方利益的最大化。

　　機制方面也進行了顛覆，從企業付薪到用戶付薪，以用戶為中心，各方基于不同的市場目標結成小微，風險共擔，超利共享，共同創造用戶需求;只有創造出用戶價值才能分享，否則就要退出，或者優化。

　　建立智能制造技術體系

　　海爾互聯工廠的企業價值創新，即建立持續引領的智能制造技術體系。這一體系分為四個層次：

　　一是模塊化，這是基礎。海爾從2008年開始探索模塊化，是全球家電行業惟一在持續探索模塊化的企業。例如，一臺冰箱原來有300多個零部件，現在在統一的模塊化平臺上整合為23個模塊，通過通用化和標準化、個性化模塊的整合創新，滿足用戶個性化需求。

　　二是自動化，海爾理解的不是簡單的機器換人，而是與用戶互聯的智能自動化，由用戶個性化定單自動驅動自動化、柔性化生產。

　　三是數字化，通過以iMES為核心的五大系統集成，實現物聯網、互聯網和務聯網三網融合，以及人人互聯、人機互聯、機物互聯、機機互聯。最終讓整個工廠變成一個類似人大腦一樣智能的系統，自動跟人交互、滿足用戶需求，自動響應用戶個性化定單。

　　四是智能化。主要有兩方面：一方面是智能產品，產品越來越智能化，就是從現在簡單的功能性產品變成了智能產品，冰箱、空調可以自動感知需求，空調可以自動感知溫度，可以感知用戶的使用習慣，可以自控制、自學習、自優化，可以和企業進行互動，同時可以實現用戶最佳體驗。另一方面，整個工廠越來越智能，通過信息互聯、數據積累及大數據分析可實現針對不同的定單類型和數量，其生產方式可以自動優化調整。