建立實時機制 元器件供應商解決設計跟蹤

　   跟蹤元器件的整個流動過程，即從贏得OEM的設計到最終被用于產品制造，這一過程非常復雜。通常，一個元器件可能在美國獲得design-win，但制造卻由亞洲的合同制造商來執行。即使設計已經確定，該元器件也可能在任何階段被更改或取代(除非是一個客戶定制型器件)。出現這種情況的原因通常是為了削減成本、提高績效或方便制造。它也可能被初始設計人員之外的其它資源所更改。

　　“我們曾以為已經贏得了design-win，后來卻發現它被我們從未接觸過、甚至從未聽說過的合同制造商更改了。”瑞薩科技美國公司的首席運營官DavidSchwartz說，“沒有比它更糟糕的事了，但它確實發生了。”

　　可想而知，設計就像彈珠球一樣在全球錯綜復雜的供應商陣列中跳躍不定，供應商、分銷商和銷售代表們正逐漸失去對它的控制。因此，跟蹤設計到了什么地方、誰接觸過該設計、如何合理補償每一個使其增值的機構，讓他們大費腦筋。

　　這對那些依賴元器件銷售代表獲得最新技術信息的OEM來說，同樣是個難題，盡管許多OEM才剛剛開始意識到這一問題的復雜性和后果。一條全球化的供應鏈可使OEM受益菲淺，但假如供應鏈上的某些成員并不具備全球化運作能力，這條有缺陷的供應鏈也會使OEM們深受其害。

　　“一些客戶認為，如果他們不能提供跟蹤設計的支持機制，最終其增長潛力將被削弱。”電子代表協會(ERA)的副主席DaveRossi認為，“如果元器件銷售人員不能參與進來，OEM就可能不知道那些對他們有益的元器件產品，長此以往，他們的設計就會有麻煩。”

　　誰應該負責跟蹤設計?

　　本刊美國合作雜志ESM近期進行了一次網上調查，提出的問題是“誰該對design-win到最終生產的整個過程進行跟蹤”。在197位回復者中，16%的人認為OEM應該對此負責;9%的人認為是合同制造商;15%的人認為元器件供應商應擔負起該責任;還有9%的人認為是分銷商和銷售代表。但大部分回復者(51%)認為，這需要供應鏈中各個成員的共同努力。

　　如果真是這么直接明了就再好不過了。但事實上，需求鏈中的成員和實施鏈中的成員有著大相徑庭的目標。舉例來說，當元器件銷售代表記錄一項design-win時，該設計就會被賦予一個注冊號，以識別該器件的編號和最終的產品系統。因此當該器件最終被用于制造時，銷售代表和design-in工程師將獲得傭金。

　　一旦確定了某個架構或元器件，OEM可能將其中的某些部分交與一家或多家設計公司，后者會以固件的形式為該元器件增值。隨后，該設計被交給為多個客戶項目采購上百萬相同器件的合同制造商。當物料清單被輸入系統時，原始的器件編號通常被更改以反映制造商內部的跟蹤情況。

　　制造商然后將設計發給位于亞洲的一家或多家工廠進行制造。在某些階段會出現工程更改單，合同制造商會利用自有或外部的設計資源進行更改。制造開始后，制造商會從供應商的本地分支機構或分銷商那里采購元器件，這就可能與銷售代表初始注冊編號的聯系脫節。

　　“這不單單是某一家客戶的問題。”分銷商NuHorizons電子公司的市場副總裁DaveBowers說，“我們現在有這樣的銷售業務：客戶是一家在中國有制造業務的美國OEM，而我們與一家印度的設計公司合作為客戶提供支持，我們的銷售行為必須進入到其中的每一機構，同時保持我們的物料服務和IT工具正常運轉，以在每一環節獲勝。”

　　“最終，那些在設計中有所貢獻并期望獲得回報的人應該負責跟蹤設計。”他認為，“這說起來容易，做起來難。”很多人同意這一觀點。ThorsonRockyMountain公司的首席執行官RichRust說：“所有的人都擔心是否能獲取回報，原因不僅在于我們與其它人共享成果而使報酬大幅改變，還在于我們失去了對design-win的控制。”這家位于丹佛的代表公司有80%的收入來自那些在美國完成設計、在世界其它地方進行制造的業務傭金。

　　Rust估計，其銷售人員有15-40%的工作時間花在了跟蹤業務上。為確保能獲得合理的報酬，Thorson每年數次派出人員與供應商、分銷商或銷售代表見面。“不論在金錢、時間還是資源上，這都是筆巨大投資。”他指出，“這是我們消除障礙、進行溝通的最佳途徑，因為一旦他們理解我們能提供的價值并能夠及時溝通，我們就能獲得更好的反饋。并非所有銷售代表都擁有這類資源或關系。”

　　如今，許多銷售代表要求預先獲得design-in工作的報酬，而非等到設計到達生產，以避免在轉移過程中丟單的風險。ERA的Rossi說，有些代表公司已經停止拜訪那些不認同他們為獲得design-in所做出努力的OEM客戶。

　　Escend公司首席執行官ElaineBailey認為，長期來看損失的是OEM公司。該公司銷售跟蹤design-win的軟件。“OEM依靠元器件供應商的設計能力和他們的工程師帶來的新技術。”她說，“OEM應該希望獲得新的設計思想，但是事實上，對低成本的追求將設計推向了海外。”

　　建立新的跟蹤機制

　　部分供應商已開始解決這一問題。有人將TI看作行業中具有最先進的設計跟蹤和補償方式的范例之一。然而大多數人認為，許多國際公司的業務單位仍然作為區域盈虧中心進行運作，而不與其它成員相連接。

　　去年7月，飛利浦半導體通過改變其需求創造模型來改善這一問題。該公司的多重市場半導體部解雇了北美的代表網絡，現在只通過直接銷售力量和一些全球分銷商從事design-in工作。多重市場半導體部包括邏輯和線性器件，該部分業務占飛利浦全球芯片收入的27%，超過一半的業務來自EMS公司的采購。

　　為跟蹤design-win的實施情況，該公司在一個全球IT和匯報架構下重整其區域銷售團隊，并使用一套以RosettaNet標準為主干的全球design-win跟蹤機制。這一改變對整個design-in和供應鏈實施過程具有更高的可見性，使決策更多地發揮全球性作用，而非局限于地區的特定利益。該公司的目標是將設計注冊轉化為銷售業績的比例提高一倍。

　　與此同時，飛利浦正努力通過改善渠道服務，成為偉創力、Jabil和富士康等主要EMS和ODM公司的優先供應商。這些措施包括合作進行庫存管理和物流項目、提供與OEM同等的design-in支持。

　　瑞薩也正將其區域銷售力量整合到一套IT系統之下。該公司正在投資CRM軟件，使內外部銷售人員都能以此跟蹤銷售機會和design-win。

　　軟件系統實現信息的實時掌握

　　Schwartz說，產生于美國并在其它地區協同運作的Design-in是瑞薩北美業務增長最快的部分。擁有針對design-in信息的實時系統，美國業務部能夠向母公司展示其全球性貢獻，而非僅僅被認為是在為美國市場服務。該系統還提供更真實的需求信息以得到更精準的產能預測。

　　“如今，我們對今后兩年的收入情況的了解比兩年前沒有跟蹤軟件的時候要好很多。”他說，“我能夠實時進入系統，了解每項design-win的平均收入如何、每個時間點的收入情況、每個固定時間段所贏得的design-win的數量、現在的進展等等。我們擁有這些信息，能隨時取用。”

　　隨著元器件供應商為這一問題而費神時，OEM和合同制造商越來越愿意與需求創造組織合作，以識別和跟蹤設計注冊，從而使design-in工作得到回報。NuHorizons的Bowers說：“我們只需要提出合適的問題，并保持design-in的一致性。”

　　這意味著，供應鏈上的各個環節能及時溝通和交流諸如“產品在哪里生產”、“由誰生產”等信息，這樣初始設計者就能夠對制造商進行游說以贏得制造業務，或至少不被排除在傭金發放之外。