中資收購恩智浦半導體標準產品業務的三點啟示

　　啟示之三：如何保持并購后的可持續發展?

　　隨著中國經濟實力的強勢崛起，國內企業出海并購已不是什么新鮮事兒，不過，更值得注意的是，中國企業的海外并購，除了建廣資產收購恩智浦射頻功率業務、標準產品業務這樣的成功案例外，也不乏花了大價錢，到手的卻只是一個管理團隊瓦解、核心技術與人才流失的徒有其名的空殼，或者是海外市場早已或行將淘汰的技術與產品的事例。

　　當然，將恩智標準產品芯片業務收歸囊中，只是建廣資產這項收購成功的第一步，作為一家PE投資，本身沒有大量企管人材儲備的建廣資產，如何管理收購來的五座工廠、如何進行員工隊伍的整合，如何留住原有客戶并開拓新興市場，都將是建廣資產下一步面臨的現實挑戰。

　　在這方面，恩智浦在中國30多年發展歷程中一直注重中國人才培養一事，也是這次并購案的關鍵一環。

　　這兩年來，恩智浦非常支持“中國制造2025”和“互聯網+”戰略，在技術創新層面為中國市場提供技術和產品的本土化服務，在智能互聯解決方案、安全互聯汽車、智能城市和智能社會等幾乎每一個物聯安全與連接領域，幾乎都少不了恩智浦的身影。如恩智浦與中芯國際、華為、大唐電信等國內企業深度合作，力促中國制造業升級;恩智浦為海爾中國首款智能家居機器人、小米智能家居提供物聯網解決方案等一系列與中國企業跨界、跨行業的多方合作。

　　更重要的是，在將世界領先技術與解決方案帶入中國的同時，恩智浦還積極謀求通過國際交流，支持中國本土人才培育，參與推動中國電子信息及嵌入式系統的人才培養工程。這正是恩智浦在中國發展的大戰略——授人以魚，不如授人以漁。如恩智浦大中華區總裁鄭力一直在推動人才培養計劃，恩智浦先后與教育部簽署了高等學校人才培養戰略合作協議，與150所高校建立了200個聯合實驗室，連續十年協辦全國大學生智能汽車競賽。

　　可以想見，將標準產品業務出售給建廠資本之后，恩智浦還將進一步與建廠資本進行人才培養，為建廠資本帶出晶圓工廠、封測廠的中國管理團隊，這也是保證并購之后持久發展的關鍵。

　　雖然恩智浦與建廠資本已經有了諸多基礎預案，但并購之后的整合仍面臨不少挑戰。其實，不獨是中國企業，這也是全球任何一家企業海外并購面臨的共同挑戰，建廣資產如此，軟銀也不例外。

　　雖然就商業邏輯來看，軟銀此次大手筆收購ARM，是一種雙贏，但同樣不乏變數，并購最終的成敗與得失，還在很大程度上取決于后續雙方團隊與市場的整合、協同效應的發揮等至關重要的下一步。

　　【總結】

　　TCL集團董事長兼首席執行官李東生曾經回顧TCL十年國際化的苦與得，2003年底TCL和湯姆遜談的幾乎達成協議，“但是我抵不住誘惑，因為收購之后就成為行業第三了，這個誘惑很大?，F在總結來看，做企業一定要遵循企業的規律，再談兩個月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是TCL的教訓。”

　　十幾年過后，今天的中國企業再走向海外進行全球并購之時，更應該謹慎小心、冷靜大膽，雖然這一過程的判斷與把握并不容易，但這是謀求更大發展的中國企業必須走出的重要一步，只有這一步走好了，才能讓“看上去很美”的收購真正落地，有更大的發展。

　　建廣資產的海外收購標準與策略，以及在并購之后的長久發展謀劃，值得謀求海外并購的中國企業深思與借鑒。更何況這一并購還發生在正處于中國急需發力追趕世界先進水平的半導體行業，這其中的謀劃與布局更需要功力、更需要有與全球半導體產業共舞、多方共贏的大格局。