工業4.0隱含著什么 不要被忽悠了

　　大概是2015年5月份，我與彭劍鋒老師、施煒老師去一家非常著名的工控企業交流，他們的老板一直在講要做工業4.0，要做智能工廠，甚至已經開始和某家電企業合作。當時他說，要引領未來智能工廠的標準，像英特爾一樣占領智能工廠的制高點。回來以后，針對他們的情況，我進行了思考，并寫了一個項目建議書。這個建議書的核心就是要從價值邏輯出發，否則可能會有問題。

　　我們先來看看英特爾。坦率地講，英特爾在做平臺戰略的時候并不是一開始就設計好的，而是在無意之中一步一步發展而來的。無意中，富士通曾經讓英特爾生產游戲機的芯片給了格魯夫啟發，因為，根據摩爾定律，IT產業，計算的效率是關鍵，而芯片是效率的核心，所以做芯片必然會很有前途，于是花了大概幾萬美金，從富士通手里把芯片專利買過來，開始存儲轉向了CPU。但做著做著，發現客戶并不買賬，為什么呢?因為客戶花了大價錢買高效率的芯片，但是電腦整機的效率并沒有提高。因為，其它的東西如聲卡、顯卡等等不配套。所以就逼著他們開發總線，如是，英特爾聯合IBM、微軟、惠普等巨頭形成一個行業聯盟，進行總線開發，并進行開放，形成一個軟件開發平臺，讓所有的應用基于該總線進行開發，于是乎，英特爾的春天來了，一不小心做成了標準。

　　但是如果你從一開始就要做標準，我認為一定是做不成的，因為你沒有人愿意讓你去扼住他的咽喉，沒有人必須遵循你所提供的標準。這個暫且不說，那么為什么英特爾做IT產業的制高點，形成標準戰略就一定會成功，而我所講的工控企業這么做會有問題呢?

　　英特爾的成功是因為它為極大規模的用戶創造了巨大的價值。從而能幫助他的客戶極大的提高盈利能力!英特爾創造的價值是極大地提高了客戶的產品性能，而電腦行業本身的市場需求就是巨大的，所以一旦把這個產品改良之后，必然會贏得巨大的市場價值。因此，它無意的標準，客戶都愿意買單，一不小心就成了所謂的“標準戰略”。

　　同理，如果我們要做智能工廠的標準或平臺戰略，這當然是可以的。但是試想一下，美的也好、格力也好，假設它投資20億去做一個智能工廠，這會為他們帶來什么?洗衣機依然還是洗衣機、電視機還是電視機，產品本身并沒有產品質的變化，雖然工廠的效率可能提升了，人力成本的投入減少了一些，但是這并沒有節省多少，白白投入了20個億，卻沒有讓產品發生質的改變，沒有讓客戶看到巨大盈利價值，我想，這么走是很難的。

　　所以，聽起來非常美妙的工業4.0平臺戰略、標準戰略，從現階段來看，我認為是行不通的。不是工業4.0平臺戰略不行，是出牌的順序有問題，我們還是要回歸到客戶、回歸到價值，不斷創造價值，不斷成功，不斷盈利，然后不斷積累，不斷攤銷研發成本和固定成本，將來有一天是可行的，或者像西門子那樣，能夠通過資本的力量，不斷進行整合。因此，盡管我們說戰略思考要“從后天看明天”，但是戰略突破一定是“從今天走向明天”。從今天現實的客戶需求，從今天現實的問題出發，一步一步的走向明天!這是最根本的。

　　這是第一點，首要是要清楚業務邏輯和價值邏輯。

　　二、工業4.0是戰略創新，而不僅僅是運營創新

　　從紅領這個案例我們還可以得到第二點啟示：工業4.0是戰略創新，而不僅僅是運營創新。

　　為什么我反對把工業4.0等同于智能制造?制造只是一個生產運營過程，很多人把它等同于智能制造，這是有問題的。

　　我們看紅領的智能制造過程，它的人機協同是很現實的，是有效的，它的關鍵不僅僅是運營創新，柔性化、流程化。它最本質的東西是戰略的創新——C2M。即形成消費者社區，鏈接個性化制造云平臺，實現從供應鏈管理轉向需求鏈一體化管理。再假設格力、美的希望通過無人工廠實現個性化、柔性化訂制，這是運營創新的范疇，這又有多大的價值呢?另一方面，客戶似乎也不太需要個性化定制洗衣機、定制空調，似乎是產品的進一步智能化更有需求。

　　客觀地說，紅領現在也并沒有完全實現這個目標，如果它最終把前端的消費者社區完全建立起來，然后整合后端的制造云平臺，真正實現需求鏈的一體化，那它的未來不可限量。紅領的成功絕對不是制造的成功，而是戰略的成功。所以我們講，要理解工業4.0，不僅在于運營創新，而更要著重于戰略創新!