日系手機傲慢與偏見全線退出中國4大敗因

兵敗如山倒！ 

2006年11月22日早上9點30分，NEC日本總部作出了一個也許是其歷史上最沉痛的決定：NEC決定在中國暫緩所有2.5G手機新品的推出，相應地，中國手機業務的重組也會很快開始，并在本年內完成。至此，意味著這個曾經在中國風光一時的NEC手機正式退出中國手機市場！ 

一貫以傲人姿態亮相的日系企業怎么也料想不到，在苦撐數年之后，日系手機企業以集體退市的方式黯然收場。 

從此，中國市場鮮有日本手機。 

事實上，2005年就已經成為日系手機企業的夢魘。2005年3月，東芝與普天分手；2006年3月，三菱揮別中國手機市場；2006年年初，松下宣布退出GSM手機市場…… 

為什么擅長抱團作戰，在家用電器、消費電子、數碼產品等領域取得驕人業績的日本制造業，在參與中國手機市場的爭奪中，卻慘遭滑鐵盧？ 

第一章 舊時風光成追憶 

1987年11月，初秋的廣東仍然釋放著夏日的熱情，此時的氣溫正符合廣東中海集團董事長徐峰的心情——快樂、自豪。剛剛購買的一款NEC模擬手機，使他成為中國模擬移動手機的第一位消費者，為他帶來了對自身價值認可的巨大滿足感。 

當他手握移動手機出入豪華酒店，立即吸引了眾人的目光；當他持著手機與客戶談判，規劃市場版圖時，充滿著自信與驕傲。這部來自NEC的中國第一臺移動手機盡管顯得粗大、笨重，但是它為徐峰所帶來的尊貴的身份體驗卻是前所未有的。而且在很長時間里，這個當年價值為2萬元人民幣，需要用一輛豐田農夫車的價格才能換來的“磚頭”機，成為金錢、地位和權力的象征。 

在中國剛剛進入移動通信的模擬時代，開始引入手機通信技術，日系手機也隨之揭開神秘面紗，開始了在中國的掘金之旅。 

短暫的風光 

“中日友好”，這一歷史的聲音打破了中日兩國多年的民族隔閡。1972年9月25日，日本首相田中角榮訪華成為中日關系改善的標志性事件。這位致力于建立中日友好關系的首相，帶來了當時世界上最先進的衛星通信器材，隨后在北京建立了移動衛星地面站。 

“這套設備是NEC提供的。”時任NEC（中國）總裁金子肇證實。1993年NEC進入，隨后擔任NEC（中國）高級副總裁的杜軍透露，“日本成了第一批和中國合作的國家之一，NEC則是捷足先登。” 

而NEC日后在中國的發展，恰恰印證了日系手機品牌在中國市場運行的軌跡。 

領先的技術優勢曾讓NEC肆意指點江山。1977年，意氣風發的NEC前經理小林宏治率領NEC一度占領了全球50%的通信設備市場，和摩托羅拉并列成為世界移動通信1G時代的霸主。 

具備了領先的通信技術優勢，本國僅有1億多人口的市場顯然不能滿足日本手機企業市場擴張的需求，日本手機企業踏上了海外市場的征途。 

挾裹著1G時代的風光，NEC率先進入中國市場。 

1993年，風景如畫的武漢東湖出現了一張言語謹慎、舉止透出日本人特有的刻板的陌生臉孔。揣著2300萬美元的注冊資金，加藤浩太郎肩負著日本NEC總部在中國市場發展手機業務的使命，在武漢關東科技工業園組建成立的武漢NEC移動通信有限公司，主要從事研究、生產和銷售移動電話及其相關通信設備。 

從早在呼機和模擬手機時代就涉足中國市場，到武漢手機生產基地建立著手開展GSM手機業務，NEC逐步為中國大眾所接受。“當時能夠擁有一部NEC手機是一件很有面子的事情，”回憶起自己第一部手機即是NEC手機的武漢佳訊數碼科技有限公司總經理周一凡說道，“雖然有些笨重，但通話質量還是不錯的。” 

在2001到2002年間，NEC通過之前在華推出的幾款黑白屏手機的探路，使其在華市場占有率曾一度達到3%，成為最大的日本手機生產商。 

眼見NEC首吃螃蟹，其他日本手機企業也不甘示弱，紛紛進入中國。掀開了日系手機在華的掘金之旅。 

但可惜的是，這短暫的幾年，也僅僅是日本手機企業的虛華表象。 

顯跡敗落 

短暫的繁榮后，日系手機迅速掉進業績不斷下滑的泥潭。 

2002年至2004年，是中國手機市場發展最為火爆的時候，但日系手機的市場反應并不熱烈，沒抓住消費者的心理。 

2003年初的一個工作日，NEC原社長西桓浩司沒有像往常一樣處理公司日常事務，而是推掉了要接見的客戶，靜靜地反思自己任職NEC總裁4年來所做的一切。擱在案頭的虧損245億日元的2002年度財務報告讓他備感受挫。西桓浩司痛惜地在辭職書中寫道“……擔任社長以后所致力的NEC公司結構改革到了現在算是告一段落了。另外，在擔任社長的4年時都在竭盡全力地工作，現在感到精力不濟、健康狀況下降。” 

但這似乎只是他的一面之詞。NEC專務董事兼NEC解決方案公司社長的金杉明信接任后發現，NEC面臨著在2G及2.5G業務的積重難返。 

為了改變這種狀況，NEC在2003年9月聘請盧雷出任NEC中國總裁。他上任后，就發現NEC這家老牌通信企業在市場上，帶有一種技術貴族式的優越感，形成了強烈的“不會賣東西的工程師”文化。在NEC員工的相互交流過程中，盧雷更是發現NEC對于技術的執著追求，使得NEC顯得過分保守而受到市場冷對。 

這種技術的偏執被放大到整個日系手機品牌的發展中，為日系手機企業帶來刻骨的傷痛。至2005年末時，NEC將其當年手機銷售目標由之前的1500萬部下調到了1000萬部。業內人士估計其銷售赤字將達到250億日元，其市場份額也只有2.1%；松下則更是節節敗退。賽諾咨詢公布的2005年上半年手機市場排名顯示，松下手機在GSM市場份額暴跌了40%，成為GSM市場份額下滑最快的外國品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份額更少，均不到1%。 

面對慘痛的業績，松下電器(中國)有限公司移動通信公司總經理板倉太郎曾公開表示，“正是因為在中國市場，松下手機不熟悉其國內手機渠道、對市場判斷錯誤等原因造成了庫存大量積壓，由此帶來了對渠道和終端的損傷，直接影響了手機代理商對松下手機運作模式的信心。” 

終于，令人驚詫的景象終于發生了：日系手機企業走上了集體潰敗的道路。2005年3月，東芝宣布從普天東芝撤資，正式退出了中國CDMA手機市場，從而撕開了日系手機集體潰敗的口子。 

同年6月，三菱揮別中國手機市場；12月，松下宣布退出GSM手機市場……如同兵敗的營盤，日系手機品牌退市出現了多米諾骨牌現象。

第二章 傲慢與偏見讓它們在中國遭遇滑鐵盧 

日系手機為什么在中國市場失敗？原因是多方面的，但在《IT時代周刊》采訪過程中，卻發現日系手機最大的敗因是沒有尊重中國市場。 

日本早稻田大學亞太研究中心教授、副所長林華生在接受《IT時代周刊》采訪時說，在中國發展的日本企業失敗的原因在于日方經營管理的失策，日本式的經營方式（論資排輩的工資體系、提升制度等）進入中國后，未能及時調整以適應中國，對中國急遽變化的外資政策與法律未能及時做出對應等。 

敗因一：不信任中國本土經理人 

二戰后，日本用了不到30年的時間，經濟迅速崛起，到上個世紀80年代后期一躍成為全球第二大經濟體。日本的經濟騰飛成為經濟學家和歷史學家們研究的重要課題，隨著解讀的深入，具備團隊合作精神和創新精神的日本企業文化逐漸進入大眾視野，這種受日本歷史、宗教及民族心理深遠影響的企業文化，成為日本崛起的重要力量。  {{分頁}}

然而，充斥著武士道精神和日本傳統民族心理的企業文化，也成了束縛日本企業在新經濟環境下進一步發展的桎梏。 

當諾基亞、摩托羅拉等歐美巨頭紛紛加大對華投資力度，在華實施本土化戰略又開始續寫新篇章時，許多日本手機企業仍舊按兵未動。奉行以日本本土為主的集中性決策，日本在華的手機企業的任何決策必須層層上報，得到總部批示后才能執行。一位日企駐華負責人回憶，“我們曾向一家世界500強企業客戶要一份文件，經過總部層層請示審批，2個月以后才拿到手。” 

為森嚴的等級制度所累，日本企業在華機構嚴重缺乏自主性。 

NEC是為數不多在華設立研發機構的日系手機企業，在北京投資3G研發中心后，NEC全球70%以上手機研發在中國進行。但在新產品規劃時，北京研發中心要向日本總部提交研發結果，在日本本土獲得營銷許可后，才將研發成果在中國產品化。NEC為繁復的審批體制付出了沉重代價，在華研發機構無法發揮應有效用，即便擁有再敏銳的市場觸角，層層申報令NEC錯失市場良機，業績虧損積重難返，退市成為必然。 

日本著名的調查公司JETRO去年對321家在華日資企業作的一項調查中，“與總部協調困難”名列日企體制重組問題的第一位。盡管森嚴的等級制度已經嚴重影響了企業績效，然而，秉承了日本文化傳統的日企管理體制卻未見改革跡象。 

崇尚“忠”的日本企業文化，注重員工對企業的忠誠度。在華投資仍然大量倚重日本員工，對中方員工缺乏信任。從松下、三菱到東芝，近乎所有的日系手機企業的中國公司高管層都是清一色的日本人。 

即便是任用了中國本土管理團隊的日本企業，滲透著企業文化的管理制度卻未能給中國職業經理人以施展才華的合理空間。 

2004年，重整旗鼓的NEC在華建立NEC通訊（中國）公司，任命盧雷為中國公司總裁，這位來自摩托羅拉的職業經理人成為在華日企任職最高的華人之一。然而，這次打破慣例的任命卻沒有為NEC帶來等待已久的改變，計劃在資源豐富、技術強大的新平臺大展拳腳的盧雷，很快發現理想的樂觀與現實的殘酷原來有著如此大的落差。 

在擔任總裁一年多時間中，盧雷在這家通信公司的職責更多的仍是手機營銷工作，這與他過去在摩托羅拉擔任的一系列營銷工作沒有什么區別。讓盧雷苦惱的是，除了在有限的范圍內自主制定營銷戰略，他似乎并沒有太多的掌控權。從2005年下半年開始，盧雷就頻繁往返于北京和東京之間，向總部匯報中國市場情況，更重要的是，聽取NEC總部高層對于手機之外通信業務的最新戰略部署。盧雷不得已采取了完全向總部策略靠攏的戰術，多少有些無奈。 

盡管能夠將以往的營銷經驗發揮到極致，但是在嚴格的審批機制下，中國團隊的決策機制形同虛設，面對手機這類快速消費品市場，決策遲緩帶來的難免是業績的節節敗退。 

NEC有限的本土化，沒有讓這個日系手機的守望者繼續在中國2G市場搏殺。盧雷擔任總裁不足2年，就傳出離職的消息。有人評價這是NEC業務轉型的需要，但是坊間同時傳出這位少帥提交的多項決議均被日本總部否決的消息。 

盧雷在任時就明確，“NEC作為一家整體解決方案提供商，必須整合各種資源以獲得手機業務以外的協同式增長。”然而，業務整合在沒有得到日本總部批準前是無從實施的。況且，NEC看中盧雷在于其出色的市場營銷才能。一位NEC高層這樣評價盧，“他是難得的電信營銷人才，現在NEC通信終端低迷，盧肯定會對NEC有所作為。” 

盧雷的去留僅僅是一個例子，反映了日企意義下的本土化策略。即便意識到本土化的重要性，但是偏執的企業文化卻使這項策略的執行打了折扣。 

敗因二：對中國市場傲慢 

當歐美巨頭們不斷重復“China is different”時，他們開始以審慎的目光來觀察分析這個全球最大的手機市場。然而，在很多日系手機企業決策者眼中，中國仍舊代表的是一個單純的銷售市場，斷然沿用日本本土作戰的營銷策略。有人認為日本手機企業的市場策略是墨守成規，不善變通，然而，追根溯源，面對中國市場的傲慢態度才是在日本管理團隊決策失當的重要原因。 

在日本，憑借2G時代采用獨有的PHS網絡（而不是采用全球通用的GSM、CDMA網絡），日本手機廠商成功地將外來企業擋在了本土市場外。在日本市場形成了日本廠商獨步天下的局面，據Gartner Japan的統計數字，NEC的市場占有率為19.8%，連續2年居第1位；松下屈居第2，占16.4%；夏普尾隨其后，列第3位，占有13.4%的份額；而東芝居第4位，其市場份額為7.8%；三菱電機居第5位，以0.1%之差屈居最末。 

很難想象這是日系企業在中國的表現。在上個世紀80年代，中國人以買到日本電器而自豪；彩電、冰箱、收錄機、空調，它是質量、身份、品位的象征。日立、東芝、三洋、松下、索尼等，這些大多數中國人耳熟能詳的牌子，但到今天，幾乎所有的產品線在中國都出現了前所未有的巨虧。 

這是為什么？ 

IT行業資深人士曹先生經常與跨國公司接觸，對于日系手機的現狀，他有著很深的感觸。他向《IT時代周刊》介紹說，首先，日本企業沒有歐美企業開放，心胸也沒有歐美企業寬闊。如果媒體記者有一個選題，想得到日本企業的幫助，請求他們接受你的采訪，或者提供數據支持，基本上不會有滿意的結果(當然，你要是去報道他們的產品如何好，除外)，他們會很客氣地拒絕你，或者會說需要一級一級地向上請示。幾個月過去了，最后你自己都沒有什么興致了。而歐美企業不同，他們會積極地配合你，會解答你很多的問題，只要你的問題有深度，尤其像IBM、HP、MOTO、NOKIA、INTEL等。他們會以一種很大氣的心態提供很多的第一手資料，有的甚至還會積極地幫助你完善選題。 

所以，有關日系企業的新聞基本上沒有多少深度報道，有的也是負面居多，而歐美企業除掉產品新聞外，更多的是積極的深度報道，使讀者感到，買這樣的企業產品有更多的文化附加值。 

記者采訪都這樣難，媒體的廣告銷售那就更難了。他們的市場部人員從來對你沒有好臉色，也不會出來見你。負責廣告的市場部人員基本上對中國媒體不了解，但他們很自負，他們委托的代理商也都是他們日本的廣告公司。日本人只相信日本人。以至于日本企業的廣告投放常常是用很多的錢買來的卻是二流媒體的廣告版面。有一家日本專門做信息系統軟件的企業，他們在上海找的廣告代理商公然向媒體索要回扣。誰家給的回扣多，就投給誰，使得這家軟件公司來中國好多年，錢也用了不少，但市場至今沒有起色。而歐美企業市場人員則完全不同，對新的媒體一定會抽出時間和你見一次，如果你有充足的理由說服他，他們會考慮和你廣告合作，當然，你的媒體不行，下次再約他們也是很難，但起碼人家能給你機會，能為自己的市場時刻尋找新的亮點。 

眾所周知，在日企，中國雇員大部分沒有什么地位，他們永遠是執行者，不管你在這家企業做多久，你永遠沒有決策權，總部會用10倍的工資從日本派一個不了解中國的人管理你。而歐美企業很多的高層用的是中國本土員工。 

一個在高層圈子里流傳了很久的故事令人難忘。一家很知名的日企，派到中國來的董事長已經年歲很高了。經常聽匯報的時候打瞌睡，當中國雇員怕影響他休息停止匯報時，他又奇妙地突然醒來，睜開一只眼睛問，怎么停了？繼續。很快鼾聲又響起來了。 

自大傲慢的態度，讓日系手機企業又嘗到了一口苦水。 

敗因三：技術保守之罪 

索尼內部的戰略規劃表明其對于產業鏈條的路徑判斷已經明晰，答案只有一個：加大投資迅速“搶位”，然后在技術創新節拍的引領下再度起舞。 

業界人士認為，這一戰略思路，明顯帶有歐美化痕跡，但對于一貫保守的日本企業而言，真正邁出這一步仍然面臨多方面的困難。中國家電協會副理事長兼秘書長姜風向本刊記者表示，“遺憾的是，日本企業在中國的生產工廠的技術創新與韓國企業相比晚了5年時間。”日本人過于保守和敏感了！ 

2003年，上海松下等離子顯示器有限公司的等離子項目，被總部由“技術升級”調整為“擴大產能”，投資金額也降為1億美元。而2005年7月，松下宣稱將投資16億美元在日本尼崎縣建造全球最大的等離子面板生產廠，至此松下的等離子面板生產廠增至5家，但其中僅有一家位于中國上海。本田公司在2006年投資戰略中決定，計劃30年來首次回日本國內建設新廠，投巨資在琦玉縣寄居町建設一座新工廠，主要研發、生產對環境影響非常輕微的下一代汽車發動機。本田公司表示，計劃將該廠培育成“技術革新的實驗場”，以指導公司海內外各地的汽車發動機和整車生產。顯然，關于下一代汽車發動機的核心技術是關鍵因素，回國建廠是為了從根本策略上防止技術創新外流。 

近年來，本田、東芝、松下和索尼等大公司都紛紛開始行動，重新回日本總部建設新廠。分析人士認為，此舉除了提高各公司在日本本土的競爭能力之外，防止核心技術外流是主要原因。 

據日本媒體報道，將高新技術的研究開發和生產基地轉移到國內，可以有效地防止高新技術被競爭對手復制。日本經濟產業省早幾年便要求在海外的日本企業采取嚴密措施，預防技術泄密。 

波士頓咨詢公司在接受《IT時代周刊》采訪中透露說，日本企業惜錢如命，早幾年對于歐美企業在中國市場的巨額投資似乎充耳不聞，由于過度的技術封鎖，日企在華生產線的技術創新被歐美、韓國企業遠遠甩開，落后好幾年時間。壯大了的中國企業，加上順流而動，開放得多的韓國和歐美企業搶先一步后，留給日系企業的空間已經不多。 

即使在空間不多的情況下，保守而過于脆弱敏感的日本人仍然在暗地里將已經外移的部分所謂高端產品制造線從中國又轉回日本。日本政府也要求日本制造業必須保證10%左右的核心產業留在日本。于是，即使是在一些新興的電子類市場上，如音樂播放設備以及新型顯示器等，也是韓國三星和飛利浦在和中國品牌一道共同出彩。 

不過“有了這幾年來的前車之鑒，索尼、松下、東芝等日企正在權衡將技術重新回流中國的可能性。”賽諾市場研究中心葉平表示。但是目前的實際行動并不明顯，或許這還需要一個醞釀過程。 

敗因四：競爭加劇的犧牲品 

對市場反應慢三拍，注定了日系手機難以逃脫在中國市場上的失敗命運。 

據中國移動研究院調查表明，截至今年5月，中國手機市場機型達到了1853款，而只有20款銷量比較好，占到了43%的市場份額。這意味著1％的機型占據了手機銷量的近半壁江山。如果缺乏精準的產品定位，快速的市場反應和強有力的市場推廣策略，手機企業將難逃被淘汰的厄運。 {{分頁}}

在中國市場打拼10年，擅長精耕細作的日系企業，卻始終未能在商家必爭的中國手機市場上有所建樹，疏于對中國消費者心理的把握，導致在產品定位和產品設計上屢屢受挫。 

與諾基亞、MOTO以及三星相比，崇尚技術為先的日系手機廠商，產品的設計總是滯后于市場前進的腳步。他們固執地認為與日本市場一樣，中國消費群體同樣只注重功能而非產品外觀。然而實際情況正好相反。 

在2003年、2004年2年內，松下手機在中國市場僅有17款新產品上市。而同期，諾基亞有48款產品上市，三星有30多款產品上市。盡管松下在2005年推出10款新品，但卻缺少讓人眼睛一亮的創意佳作。由于大部分日系手機廠商的核心研發中心都不在中國，遠離中國市場，導致與中國消費群體需求脫節，嚴重影響了手機銷售業績。有的研發團隊即便設在中國，但所有的設計方案都必須得到總部批準，等到所有繁瑣的程序進行完畢，新機型生產出來卻早已錯失市場先機。 

這種缺乏創新的管理體制是日本企業的悲哀。《IT時代周刊》在采訪中發現，由“經營之神”松下幸之助在40年前始創的事業部制如今還在被日本企業廣泛采用：各個事業部獨立核算，但不承擔母公司的經營風險。這種松散型的組織結構和管理體制當然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量，但同時也導致管理的梗塞和腸阻。 

稍微掃描一下在華投資的日本電器企業，給人的印象幾乎全部都是事業部的化身。日立目前在華企業達到了122家，但這些企業都是各做各的業務，而對于日立東京本部來說，這122家企業都可以分別發出它們不同的聲音。與日立相比，松下在中國的合資公司則更加分散，在中國，松下只是設立一個總的投資機構，各個子公司單獨核算，不僅如此，在營銷網絡上松下采用的多是自建網絡，因此，松下在華的投資公司和獨資公司基本上是一個公司一個營銷網絡。盡管松下（中國）在4年前就邁開了改革事業部制度的整合步伐，但至今子公司各自為政的做法并未得到根本改善。另一半導體企業NEC則將日本企業的事業部制在中國演繹到了極致。目前，NEC在中國成立了數不清的分支機構，數目眾多的獨立的“小NEC”竟然找不到在中國的“總部”——NEC獨立的辦公大樓。

第三章 誰正在步日系手機后塵 

日系手機在中國的潰敗并不是孤立事件，它集中反映了日系企業在中國發展的諸多問題。如果日系企業不能從中汲取教訓，繼手機企業之后，誰會撤出中國市場？ 

在國內舉辦的一次行業論壇上，并排坐著來自歐美、韓國和日本電子企業在華的負責人。《IT時代周刊》在現場看到，歐美企業的中國負責人基本上是本土經理人。進入主題討論后，他們開始一一用母語闡述自己的觀點；輪到韓國企業了，韓國老總也用十分純正的漢語與其他經理人進行思想交流，最后輪到日本企業，一直沉默不語的日本總經理示意自己的日語翻譯上臺，為其日語發言逐句翻譯。當日本經理人用了多出一倍的時間完成觀點表述時，先前論壇上熱鬧融洽的交流場面，瞬時冷寂下來。 

這樣的情景在如今的中國并不鮮見。但卻從另一方面反映出日本企業對中國市場的陌生。 

日系數碼產品走上手機老路 

日系手機在中國遭遇了失敗，如今這一失敗的命運也在日本的數碼產品上正得到體現。 

近日，索尼公司在其官方網站公布了關于“追加免費更換索尼數碼照相機成像元器件的通知”。由此新一輪的CCD（成像元器件）更新事件展開，由于包括尼康、佳能、奧林巴斯等日系數碼相機都使用了與索尼新增產品問題相機一樣的CCD，等待日系數碼相機企業的是新一輪危機的全面爆發。 

在此前，日本企業在中國DC市場就已麻煩不斷，索尼CCD質量事件、產品召回風波，佳能CCD質量事件、尼康電池危機，日本電子企業在一連串的丑聞后，產品信譽度大幅下降。在中國市場日益濃重的信任危機下，柯美也于2006年初無奈宣布退出相機業務。 

2005年10月，索尼中國發表公告，索尼的9種型號數碼照相機和22種型號數碼攝像機存在拍照（拍攝）時液晶顯示屏或電子取景器出現圖像扭曲或無圖像的情況。時隔2月，索尼在中國市場的6款主打數碼相機因成像均勻度、自動曝光等主要性能未能達標，被中國國家照相機質量檢驗中心判定為“不合格產品”。無奈之中的索尼只好承諾召回相機，向消費者致歉。 

比產品質量更重要的市場信譽也在日本電器企業身上遭到了質疑。2005年12月底，北京市統計局在經濟普查數據的通報中指出，索尼中國公司瞞報商品銷售額18億元，為此，索尼中國不得不從中國稅務部門領回了3萬元的罰單。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、東芝等日系彩電企業在中國平板彩電市場長期掠取“驚天暴利”的秘密也大白于天下。 

市場的任何風吹草動都可能牽及企業的生命神經。日本電器企業在自戕之中感受到了生存的艱難。據IDC數據統計，東芝2005年在中國筆記本市場銷售排名僅在10名左右，且只有大約6％的市場份額；在空調市場，2005年中國空調銷售報告顯示日本空調全線虧損，日系品牌全線出局。 

曾經被日本家電生產企業普遍看好的液晶電視在中國市場至今處于萎靡狀態。以至很少參與價格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個2005年齊刷刷地引爆價格“跳水”大戰，并且持續到今年春天。業內人士的解讀是：日本家電企業希望通過降價迅速提升產品的銷量，以彌補或者抵消虧損，而且其他營銷手段乏善可陳。的確，雖然通過價格手段日本家電生產商目前撿回了一點點利潤，但卻將自己置于“未來想要漲價沒人買，不漲又無法維持運營”的尷尬境地。 

引以為傲的日系數碼產品如今又走上了手機的舊路。 

占領市場不能只靠技術 

技術一直是日本企業炫耀的資本。 

通過發明更優于對手的技術來制造電子設備，一直是日本公司追求的目標。在上個世紀70年代和80年代，日本公司取代了美國競爭對手，并在此后的10多年時間中日本企業一直躺在技術資源的雄厚積累上高枕無憂。不過，當日本電器制造商們依托著一個又一個的新技術走上了全球電子產品的強人位置時，也為自己跌入技術“狂人”的泥潭埋下了伏筆。 

占領市場，是不僅僅光靠技術就能做到的！ 

“技術索尼”是人們對日本電器企業的一個濃縮性概括，也是日本企業家們進行自我炫耀的楷模。反映到產品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象的一個代表。可悲的是，幾乎所有的日本電器企業經營者都十分信奉技術支撐之下的高端生產路線，結果讓自己陷入了“高處不勝寒”的被動。 

以日立為例，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場并將重心轉移到了高端家電領域。日立相信以自己的技術開發能力進入中國的背投、等離子電視地帶，完全可以制勝10%左右增速的中國電視產品消費空間。然而，中國市場并沒有完全按照日立的意愿向高端發展，以液晶為代表的高端家用產品市場的大幅增長，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠遠沒有達到國內彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴重的挑戰，則是國內外家電巨頭早已在平板電視等高端領域做起了文章。而且國外和國內的家電廠商在低端市場也建立了品牌上的優勢，日立在低端領域從此失語。 

實際上，日本企業所曾擁有的技術優勢如今已經開始被分解。自從2005年以硅谷為中心的電子產業迅速膨脹之后，技術已不再是高不可攀的壁壘，一些主導技術孵化的主陣地不再為大公司的研究機構所把持，電子產品的高端作業也不再由日本企業包打天下。 

而且，靠技術之長打天下的日本企業對于技術的保密性有特別的敏感性。一方面，日本電器企業為了取得價格優勢不得不轉移到中國，以得到廉價的勞動力；但另一方面它們深知如果大批制造業從國內轉移到國外，將不可避免地培植競爭對手并加劇競爭。于是，許多日本企業在技術上不約而同地走上了自我封閉的道路。值得指出的是，為了防止技術的泄露，日本企業往往對派到中國國內的日本管理人員實行每3年一次的輪換制度，這一方面使得員工的忠誠度大受挫折，另一方面也極易誘導出管理層的短期行為——為了任期內的自身業績而不注重糾偏過程，甚至不惜犧牲公司的市場形象。 

《IT時代周刊》在采訪中發現一個秘密。據業內人透露，日本企業銷往歐美國家的產品，采用的是一套生產標準以及質檢標準，而銷往中國內地的產品，則采用另一套生產標準以及質檢標準，兩種標準下的生產成本大不一樣，產品質量差別不小。 

據了解，日本產品分級制度明確規定：一流產品在國內銷售，二流產品銷往歐美，三流產品銷往中國等發展中國家。銷往中國的產品，元器件都是選擇一些較差的材料，有些用戶抱怨，日本貨真奇怪，質保3年，為什么絕大多數3年多一點就準壞，就像裝了時鐘一樣。據知情者透露，日本產品質保3年，在芯片和晶體管的選擇上，他們就選擇那些壽命略高于3年多一點的邊角料。 

而所謂技術合作，更是沒影的事。日本企業與中國企業合資，往往打著技術合作的幌子，時時處處要挾中方。改革開放初期，我國開始引進采用日本通信設備，日本出售給中國的并非最先進的設備，而且不提供技術轉讓。在上紀世80年代初，我國才從日本手里引進程控數字交換機，但日本企業漫天要價。后來，一次故障導致京滬通信中斷24小時，在世界上造成極其惡劣的影響。 

假如日本企業不能正視這些問題，手機企業在中國遭遇的潰敗，很可能發生在數碼產品上。 

畢竟，光靠技術來贏得市場是不可取的。占領市場，還要依靠很多。日本企業該小心注意自身的本質問題了。