電信企業轉型的瓶頸與對策

　　繼中國電信擎起轉型大旗之后，同為固網運營企業的中國網通和中國鐵通也先后確定了向綜合信息服務提供商轉型的戰略；中國移動則要從“移動通信專家”轉型為“移動信息專家”，而中國聯通也在2006年3月份更換了企業標識，立志全面轉型為國際一流的綜合通信和信息服務提供商，并制定了自己的TIME業務方陣，即通信（Telephone）、信息（Information）、多媒體（Media）和娛樂（Entertainment）；中國衛通也提出要加快業務結構戰略調整，大力發展綜合信息服務。至此，轉型在中國各大電信運營商中遍地開花，成為業界共識。
何謂轉型

　　轉型的必要性和緊迫性已經毋庸置疑，但對轉型的認識依然還是眾說紛紜。筆者認為，轉型的核心在于轉變企業的發展戰略和基本模式。傳統電信運營企業應該從不同角度來認識轉型：從通信和信息服務角度，企業需要從傳統的網絡通信提供商向信息服務商轉型；從網絡服務角度，需要從窄帶運營商向寬帶運營商轉型；從業務形態角度，需要從單業務運營商向全業務運營商轉型，將通信和信息結合為客戶提供整體解決方案；從商業模式角度，需要從以產品為中心向以客戶為中心轉變；從發展模式角度，企業的增長方式需要完成從投資拉動型向規模效益型轉變（如表所示）。

表　轉型的基本含義

六大瓶頸

　　從各大電信運營商公布的2005年報看，固網運營商的收入增長依然乏力，轉型尚未取得喜人的成果，還僅停留在認識層面上。可見，要實現發展模式的根本改變，企業轉型之路任重道遠。總結和反思一年以來的轉型過程，筆者認為，當前電信企業存在六大瓶頸：

　　1.傳統思維模式的束縛。長期以來，各級電信企業一直賴以發展的方式就是投資——形成生產能力——放號——增收——再投資的循環。要發展，就要多放號；要放號，就要多投資，這就是我們習慣的傳統思維模式。結果，企業資產負債率節節攀升，不少本地網運營企業甚至達到90%以上。始料未及的是，近些年來企業的效益不再與投資保持同步增長了，甚至出現了負增長。現在企業正向綜合信息服務商轉型，信息服務業和通信業有著不同的發展規律，需要對此進行深入研究，找到新的增長方式。

　　2.商業模式。管理大師彼得