宏碁創始人施振榮：霸道可以做大 王道才可做久

　　宏碁前董事長施振榮，最近又“披掛上陣”當上了班主任。這位幾近古稀之年的微笑曲線理論提出者，站在他的“王道薪傳班”的講臺上時，精神顯得分外矍鑠。

　　著名企業家柳傳志也是受邀講課的老師之一，對施振榮來說，柳傳志曾是PC市場競爭對手公司的創始人，“今天能同臺分享管理心得，這也是‘王道’的體現。”施振榮并不諱言自己的感動。

　　王道還是霸道?

　　“以力假仁者霸，以德行仁者王”， 2000年前孟子主張的“王道”政治中，“霸道”與“王道”的差別在于前者以力，而后者以“德”、“心”治政。

　　施振榮在中歐國際工商學院接受《第一財經日報》專訪時表示，用現代的觀點來看，所謂王道，就是領導人之道、是領先企業對行業的引領之道，其基本信念是價值創造、利益平衡和永續經營三個方面的核心價值。

　　雖然目前企業界有一種主流思想，認為企業要霸道才能贏得競爭，但施振榮認為雖然目標也是要贏得競爭，王道比起霸道，更強調對企業的利益相關者負責。

　　從小受到中華文化的熏陶，篤信“吃虧是福”的施振榮認為，利他是最好的利己——當周圍所有人都獲得利益，而自己是利益的貢獻者時，社會必然會給予回饋，那么自己的利益就會永續的。

　　關于王道的理念，實際上施振榮最近兩年才提及，但按照其搭檔、美國達頓商學院客座教授陳明哲的說法，施振榮本人的創業經歷和思維的模式卻是一直符合王道的精神。

　　企業遭遇經濟環境不好的時候，或許需要面臨裁員的狀況，怎樣裁?施振榮當時的做法是，先會與員工有很好的溝通，告知員工及其家屬企業的經營狀態，其次給予離開的員工優于政策要求的補償薪酬，他甚至還會給離職員工一封親筆簽名的推薦信，幫助其再就業。

　　在國際化進程中，施振榮也在踐行王道。1992年他就提出“全球品牌，結合地緣”的想法，希望跟當地利益相關者結合更密切，更多授權給當地經營團隊，甚至讓他們入股一起經營，以達到利益平衡，共同創造價值的目標。

　　“我不怕教會員工，不怕給員工交學費。”施振榮認為，在人才訓練方面也要講王道，“每一個人都希望成長為有能力的人，而快速成長就要給他們更多授權，給他們成長的空間和成就感，這些都是企業利益相關者的利益。”

　　而宏碁內部還有一個關注優秀員工發展的“群龍計劃”，要培養和發展新任100個總經理。“他們成長發展了，即便不一定為你所用，變成社會的一個人才，但企業也就由此承擔了社會的責任。 ”

　　東方內力、西方招式

　　退休之后，施振榮一直在思考，怎樣才能讓企業能夠真正地永續經營?美國次貸危機引發的金融海嘯，加速了他對中西方管理模式的反思。

　　“東西方的經營理念中，資本主義要求利益最大化，所以它是贏者通吃的思維，東方是共融共存，也就是利益相關者的平衡更為重要。”施振榮說。

　　在他看來，西方管理方法有著較完整的理論體系，但也有難以規避的盲點——這種管理方式基于過度的資本主義，無法防止人性的貪婪，在財務壓力之下對利潤過度追求，而造成企業和管理層目光短淺，熱衷冒險冒進。“占領華爾街”的和平示威活動也正暴露了這一點。

　　不過他也注意到西方制度也正逐漸認識到自身不足并在逐步自我改良中，從要求股東利益最大化這一20年前早期西方管理模式的核心，發展到也開始談公司治理和企業的社會責任以及環保的議題，而西方管理模式發展的另外一個特點就是，從外到內的以法令來規范企業，以外界的法規和輿論力量要求企業行為和領導人行為。

　　與西方管理模式由外而內不同，王道精神更多的是由內而外的。它首先要求企業家意識到自己企業的使命。然而使命之下，中間有很多利益相關者，如果你沒有機制保護利益相關者，使命也無法達成。

　　“所以，王道不能光從使命來講，還要有王道的管理力。”施振榮說，就是要對所有利益相關的人，一步步考慮他們的利益與平衡，才能夠長期累積出來對使命產生實際的效果。對于企業來說，利益相關者就是員工、消費者、股東、上游供應商、經銷商通路，整個社會，甚至是它所生存的環境。

　　動態平衡的動力

　　霸道可以做大，王道才可做久。對于此前發生“毒蘋果”事件，施振榮就認為，蘋果行王道而得天下，推出iPhone智能手機、iPad平板等產品，為消費者創造新價值，為產業創造大餅，讓大家有得分。

　　不過，蘋果做大后，逐漸有“從王道走向霸道”的趨勢。“企業必須承擔社會責任，蘋果需要面對問題來調整，否則會在其企業王國中，出現利益失衡的關鍵點，難以為繼。”

　　按照老祖宗的話來說，王道就是兼顧天下蒼生。只不過，對于企業而言，企業是可以選擇它的蒼生的。它的天下蒼生就是企業的員工、目標客戶、股東、社會與環境，以及產業鏈合作伙伴。

　　因此，當一般企業的經營效益使用ROE(股東權益收益率)來衡量時，施振榮在評估內部的管理績效時，就提出了ROH(人力回報率)。這個數字代表著每個人的生產力，這是每年都可以衡量出的。但ROH除了有形的東西以外，還有無形的東西，即員工是否快樂、能力是否增長。

　　他還強調RON(自然資源回報率)，即投入了多少自然資源，有沒有產生應有的價值，與其他產業、其他公司、自己過去相比是否有進步，是否充分利用了自然資源。

　　美國也有奉行王道的企業。比如英特爾，看起來十分霸道，但實際上這不是霸道而是霸氣，它不斷推出新技術，使得消費者以及利益相關者獲利，當然也有人受到沖擊，但從一個更大的使命層面上來說，它做到了利益相關者的平衡。

　　這也就是動態平衡，即一旦發現某個人的貢獻增加或減少，立刻就做出調整。施振榮認為，“許多不平衡是一種動力，因為有了不平衡，才有需要全力追求的東西。”