盤點(diǎn)半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)重要并購案:弱肉強(qiáng)食或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

　　一個新興產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展總是與企業(yè)格局的不斷變化如影隨形，半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)也不例外。可以說，正是企業(yè)間的相互并購等戰(zhàn)略合作推進(jìn)了全球半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的不斷壯大帶來了更多產(chǎn)業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新突破和市場規(guī)模的日漸成熟。 

　　作為一個遠(yuǎn)未成熟的高科技產(chǎn)業(yè)，半導(dǎo)體照明企業(yè)間的并購合作將會更加激烈，也將持續(xù)相當(dāng)一段時間。回顧以往的重大產(chǎn)業(yè)并購案例，希望為業(yè)內(nèi)企業(yè)提供一些資本運(yùn)所思路和啟迪。 

　　從眾多并購案例來看，LED產(chǎn)業(yè)的并購主要基于以下思路：

　　1、國際大企業(yè)利用并購進(jìn)入半導(dǎo)體照明領(lǐng)域，最大限度地延伸產(chǎn)業(yè)鏈來實(shí)現(xiàn)多元化策略，占據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主動地位使得利潤率最大化。 

　　2、小公司和后起之秀多采用橫向合并，優(yōu)勢互補(bǔ)，利用整合壯大自身力量，提高核心競爭力。 

　　3、通過合并、部分收購等方法避開專利產(chǎn)權(quán)的限制，取得市場主動權(quán)。 

　　2003年以來主要并購案例： 

　　2003/3，巴可公司（BARCO）并購北京利亞德電子科技有限公司，建立了80％－20％的合資公司。

　　2003/3，巴可并購美國猶他州為體育應(yīng)用生產(chǎn)全彩和單彩顯示設(shè)備，訊息中心和評分系統(tǒng)的生產(chǎn)廠商Trans-Lux西部公司（Trans-Lux West）。 

　　2003/10，路明集團(tuán)并購美國復(fù)合半導(dǎo)體發(fā)光材料生產(chǎn)商AXT公司光電事業(yè)部。路明集團(tuán)認(rèn)為這次并購至少為路明集團(tuán)的LED研發(fā)節(jié)省了10年的時間。 

　　2005/2，元砷與聯(lián)銓宣告以1股聯(lián)銓換1.36股元砷合并，前者為存續(xù)公司。 
　　2005/8，晶電為存續(xù)公司，以1比2.24換股比例合并國聯(lián)光電，晶元電為存續(xù)公司。 

　　2005/8，Philips購入Agilent所持Lumileds47％股權(quán)共計(jì)9.5億美元，，隨后飛利浦以800萬歐元收購員工持有的3.5%股份，實(shí)現(xiàn)了對Lumileds的全資掌控。 

　　2006/1，飛兆半導(dǎo)體公司 宣布將其 LED 和 LED 顯示器產(chǎn)品線售予臺灣億光電子工業(yè)股份有限公司的美國分公司 Everlight International Corporation。

　　2006/9，晶元、元砷、連勇光電「三合一」，晶電為存續(xù)公司，成為全球最大的紅光LED廠，以及第四大的藍(lán)光LED廠，快速成為世界級的LED制造中心。 
　　2007/3，LED芯片廠曜富、洲磊宣布以1股曜富對1.7股洲磊換股合并，前者為存續(xù)公司，兩家公司資源集成后，2008年產(chǎn)能可以擴(kuò)充一倍。 

　　2007/4，美國著名的LED芯片制造公司Cree收購華剛光電零件有限公司，華剛持有Cree約9%的股份，將為Cree提供具成本效益的生產(chǎn)平臺，加速其發(fā)展極具潛力的中國市場。 

　　2007/6，飛利浦以7100萬美元收購加拿大專注于LED模塊系統(tǒng)的白光TIRSystems公司。 

　　2007/8，飛利浦以7.91億美元收購專業(yè)美國重要的LED制造商COLORKINETICS(CK)公司。 

　　2007/7， 彩虹集團(tuán)投資1.3億控股藍(lán)光科技51%股份。 

　　2008/1，飛利浦(Royal  Philips Electronics)以每股95.5美元(總值27億美元)并購美國照明裝置制造商Genlyte Group。 

　　2008/2，Cree以大約7700萬美元現(xiàn)金加股票收購私人控股的半導(dǎo)體照明應(yīng)用公司——LED Lighting Fixtures Inc.(LLF)。