工業互聯網時代 海爾轉型的黃金圈法則

　　第三個圈：“是什么”思路、體系和目標

　　最后，第三個圈是“是什么”，也就是海爾現在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯工廠和德國推進的“工業4.0”有什么差異;第二個是體系，即并聯生態圈和用戶圈的融合;第三個是目標，自產自銷到產消合一。

　　第一，思路：海爾的“兩維戰略”。德國人提出來“工業4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，其實不是。德國人對工業4.0有個解釋，叫“兩維戰略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業的資產管理系統。另外一個維度是“面向全價值鏈提供智能服務”。

　　海爾也做了一個“兩維戰略”：橫軸與“工業4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造 “用戶最佳體驗”。互聯工廠第一是用戶怎么交互，假如用戶提出來一萬個需求，總歸不能生產一萬種產品吧，畢竟開一套模具要幾千萬。因此，必須有用戶圈，里頭有意見領袖，可以把很多需求整合創造出新的意見。除了用戶交互，還有一個是產品本身能不能交互：產品出去之后不能交互，那不叫互聯工廠。產品出廠之后，還可以和互聯工廠再連上，可以機機互聯，可以人機互聯。這才叫真正的互聯工廠，否則只是自動化工廠而已。

　　第二，體系：并聯生態圈和用戶圈的融合。比如，海爾搞了一個凈水平臺，平臺上很多品牌是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質地圖”;另外一個是可以到每家每戶的服務網絡。其中一個品牌利用我們這兩條創造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好。再就是，將來的互聯網社區是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學校園里，但因為我們采取了不一樣的做法，提供了大學生可以在上邊創業的平臺，因此非常受歡迎，發展非常快。

　　第三，目標：從自產自銷到產消合一。從自產自銷到產銷分離，再到自產自銷，再到產消合一，這就像哲學上所說的否定之否定。互聯工廠可以做到自產自銷，你傳需求給我，我直接把產品給你。當然，最后的目標，我們希望達到產消合一。這一定是一個方向，既是生產者，又是消費者。現在我們有一款空調，由消費者在上邊眾創定制，在創造過程有很多人加入，最后他們也是消費者。

　　離開跑步機，融入互聯網!沒有成功的企業，只有時代的企業

　　我把傳統經濟比喻為在跑步機上跑，現在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯網。

　　大家想想，傳統經濟時是不是像在跑步機跑步?可能天天非常努力，滿頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬公里，但是停下來還是在原地，不停下來也還是在原地。比如我的目標就是產量第一、銷量第一，于是就多生產，生產出來給誰不知道，給經銷商賣，如果賣不動，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應收賬款，沒有辦法就是降價，就是這么一個“跑步機”，在上面不停地惡性循環。所以，一定要現在離開它，進入互聯網。

　　為什么現在有的企業還在跑步機上?因為他們的思考不是從“為什么”出發。如果從“為什么”出發，就會問：我為什么要惡性循環?我為什么不考慮離開它呢?從“是什么”出發就會得出“我不跑利潤就沒了”。其實，你被它綁架了。

　　如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢?未必，離開跑步機進入互聯網也很可能失敗，因為很難適應互聯網這一套，但是如果不離開跑步機必死無疑。為什么?因為跑步機代表的是傳統經濟的單邊市場，而互聯網代表的是多邊市場。所謂“單邊市場”，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關系了;“雙邊市場”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什么?就是互聯網常說的那句話，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。

　　希望所有的企業都能夠成為互聯網時代的贏家!

　　點評：在部分家電企業的轉型途徑中，可以明顯看出被互聯網和時代潮流“推著走”的軌跡，也就是被迫改革來適應新的市場需求。盡管大部分家電企業都宣稱是在主動改革，大刀闊斧地適應互聯網+，打造新經營平臺和新商業模式，然而真正能帶來實質革新或創新效益的企業，目前看來還較少。