Google為何以收購的方式進入物聯網

　　Google當年以32億美元現金收購家用聯網裝置新創公司Nest Labs，最近還有不少媒體提起。雖然Nest已經因為旗下的智能產品而獲得大肆宣傳，但有些人指稱，對一年前才價值8億美元的小公司來說，32億美元是非常慷慨的高價。但或許更重要的是，Google以往的記錄良好，市場成功、設計能力強大，工程人才濟濟，為何選擇以收購的方式進入物聯網(IoT)?

　　也許那是因為，要透過聯網裝置創造有機成長，真的很困難。它需要以迄今為止幾乎沒有大企業成功做到的方式，鏈接實體產品和軟件經驗，也就是為了整合而設計。雖然許多企業已經開始探索住家自動化、聯網汽車和可穿戴設備，但是要建立和擴充聯網產品與服務的生態系統，實際上比大部分高階主管所理解的更具挑戰性。此外，沒有正確做好整合，可能會對公司的損益和市場聲譽造成重大影響。

　　更明確的是，為了整合而設計，牽涉到三大挑戰，而這三大挑戰都很困難──不過，企業要建立成功的物聯網事業，就得設法全部妥善應對。

　　連結愿景與真實的顧客需求

　　想象在未來的情境中，先前的模擬式產品顯得逼真，就令人感到興奮。這些產品如何能夠全部變得“充滿智慧”，以有趣的方式和彼此交換信息?但最引人注目的價值主張，通常是從聚焦于一個顧客的痛點開始的。AAA俱樂部伙伴公司聯網汽車部門(Connected Car for AAA Club Partners)副總裁麥克.史雷特里(Mike Slattery)了解這一點。“我們建置聯網汽車平臺SMARTtrek時，知道有許多可能的情況需要解決，”他說。“但我們聚焦于一項有意義的服務──結合道路救援、維修和汽車保險──以創造一項獨特的聯網經驗。SMARTtrek平臺提供地點協尋，以協助我們快速調度和尋找會員，并提供汽車診斷上的見解，以排解疑難，最后提供最好的維修經驗。”

　　不論你的物聯網愿景是以汽車、中央空調、冰箱或任何其他項目為中心，要確定你聚焦于顧客想要有更好解決方案的問題上，然后推想如何能夠透過整合的軟硬件平臺，以簡單、直覺的方式解決問題。

　　整合實體和數字開發

　　設計聯網經驗，需要整合各種迥異的開發技術組合和流程。首先，你需要硬件生產制造，而這需要以通常很長的直線開發周期，來進行產品設計和工程。其次，你需要數字與軟件設計，而這是在短暫、模塊化的開發回路中發生，需要各種不同的設計師(例如，在使用者互動方面的專家)和程序設計師支持。軟件和硬件都要仰賴良好的設計才會成功，但兩者的方法有著天壤之別──此外，擅長針對畫素設計，并不能輕易轉換成擅長針對原子設計。相信Bug Labs執行官彼得.塞默海科(Peter Semmelhack，擁有軟件背景)的話。“硬件很困難，”他在自己的著作《社交機器》(Social Machines)中承認。“產品開發中的任何中斷，對時程表造成的影響，將比你的預期大上3倍。”

　　對大多數企業而言，意涵在于，他們很少兼具軟硬件能力。這兩種核心優勢天差地遠，所以很少同時常存于一家公司。這個重大漏洞，是許多大型公司在物聯網過程中常會遇到的，特別是，它似乎是許多眾人合資的物聯網企業衰落的原因，即使這些企業針對新的物聯網供應項目有吸引人的構想。

　　連接不同的業務模式

　　物聯網促成新的成長管道，但也威脅到企業以往賺錢的方式。硬件公司傳統上取得利潤的方式，是透過平衡產品營收以及與原物料、制造和供貨相關的成本，相反地，軟件公司通常會運用服務商業模式，而且往往擁有經常性的收入來源。對聯網裝置而言，這兩個世界以令人迷惑的方式互相抵觸：硬件公司必須開始核算追蹤數據和支持服務的成本，而軟件公司必須開始控管制造和配銷實際產品的成本。

　　企業家和“精實創業”(Lean Startup)提倡者史帝夫.布蘭克(Steve Blank)曾說：“新創公司是為了尋求可重復使用和可持續發展商業模式的組織。”在從事那項艱難任務時，物聯網裝置公司進一步受到一項事實的挑戰：他們擁有一個舊商業模式，而且他們必須成功地加以轉型。

　　制造、收購或尋找伙伴

　　回頭談談Google，以及試圖要建立物聯網型業務的每一家大型公司。他們面臨的挑戰是，建立強大的硬件公司，既擁有實體產品，也擁有管理服務公司的精密性。無疑地，他們看過一些公司透過內部方案和有機成長來轉型，但也看過大部分其他公司如何掙扎搏斗。有位顧客最近對我說：“這項行動的結果是一項業務，而不是一組產品。”那種說法很簡單，但是要使組織全面采用它建議的改變，卻很困難。所以我們可以預期看到更多像Google那樣的公司決定，收購或是選擇伙伴關系，是建立聯網裝置業務比較簡單的途徑。